IAF

1
IAF Programa PilotHerramientas de Gestión de
la Cadena de Suministro

• Marco Busatto
• Consultor Senior
• Idom

2
Objetivos de la presentación

• Presentar un marco de referencia de las actuales
  tecnologías disponibles para gestionar la cadena
  de suministro
• Indicar las posibilidades y las limitaciones de
  las actuales aplicaciones
• Presentar algunos ejemplos prácticos de
  aplicaciones de herramientas avanzadas

3
La cadena de suministro

• SCM () network of organizations that are
  involved, through upstream and downstream
  linkage, in different processes and activities
  that produce value in the form of products and
  services in the hand of ultimate customers. 1

4
La cadena de suministro

• Flujo de materiales e información

Materiales
Planificar
Planificar
Información
Planificar
Planificar
5
Red de organizaciones
6
La evolución futura

• Value nets 2
• Customer focused
• Collaborative and systemic
• Agile and scalable
• Fast flow
• Digital

7
por qué se interesan las compañías en la SC?

• SCM coordina de forma eficiente el flujo de
  bienes desde los suministradores a los
  fabricantes hasta los clientes

Flujo Bienes Flujo Información Flujo Dinero
Almacenes/ Distribución
Fabricantes
Clientes
Proveedores
Vendedores
8
Cadena de Suministro ineficiente implica mayores
precios para los consumidores

• Demasiado inventario desperdiciado a lo largo de
  la cadena
• Sin embargo muchas de esas empresas no da buen
  servicio a los clientes

9
Un fenómeno común en la SC
Efecto Bullwhip
Almacenes/ Distribución
Fabricantes
Proveedores
Clientes
Vendedores
Sales
Sales
Sales
Sales
Time
Time
Time
Time
Forrester, 1961 !!
10
Las compañías están funcionalmente alineadas
Compras
Manufacturing
Distribución
Servicio a clientes/ventas
Objetivos desalineado o en conflicto

• Bajos inventarios
• Bajos costes transporte

• Pocos cambios
• Programaciónestables
• Series largas

• Bajo precio compra
• Multiples proveedores

• Altos inventarios
• Altos niveles de servicio
• Stocks regionales

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La orientación a procesos confronta las
disfunciones de la cadena

• Evolucionar de los D.pto funcionales a procesos
  de negocio multifuncionales (e.g., order-to-cash,
  request-to-promise)

Servicio a clientes/ventas
Districubión
Compras
Manufacturing
Available-to-Promise
Capable-to-Promise
12
Algunas preguntas fundamentales de negocio no se
contestan

• Que podemos enviar?
• Que pedidos deberíamos entregar?

• Que tengo?
• Donde lo pongo?
• Como lo cojo?

• Que llegara?
• Cuando llegara?

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Y si eso no fuese suficiente

• Mayores requisitos de cliente, presiones
  competitivas y la economía global
• Personalización masiva
• Ciclos de vida de productos más cortos
• Proliferación de productos
• Presiones sobre precios y reducción de costes
• Operaciones a nivel global

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Cuál son las herramientas para gestionar la
cadena de suministro?

• MRP Material Requirement Planning
• MRP II Material Resource Planning
• ERP Enterprise Resource Planning
• SCM Supply Chain Management
• CMS Customer Management Systems
• SSCO Syncronized Supply Chain Optimization
• ...

...How many buzz words!!!
15
Marco de referencia

• Una SC puede ser descrita en términos de su
  estructura y del nivel de planificación
• En general se puede decir que
• La estructura de la SC puede describirse usando
  un modelo de red
• Los procesos de planificación se dividen en tres
  niveles
• Estratégico, Táctico y Operacional

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Tres niveles de planificación

• Existen tres niveles jerárquicos de
  planificación
• Estratégica o de alto nivel, que se realiza bien
  anualmente o ad hoc
• Táctica o de nivel medio, que se realiza
  normalmente mensual o trimestralmente
• Operacional o de bajo nivel que implica el
  scheduling, re-scheduling y la ejecución y se
  realiza en periodos muy cortos (horas, días,
  turnos..)
• Existe un grado de solapamiento entre la fases
  así como una interdependencia
• Estas se transmiten de diferentes maneras,
  siendo la más básica en forma de restricciones

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Planificación estratégica

• Para apoyar el diseño de la SC, la optimización
  determina la localización, tamaño y numero de
• Centros de aprovisionamiento
• Centros de producción
• Centros de distribución
• Mediante el análisis de los flujos a través de la
  red
• Conceptualmente se puede considerar como la
  decisión sobre los nodos y arcos de la red
• El concepto de tiempo no suele ser considerado a
  este nivel
• Algunos proveedores de sistemas a este nivel
• Supply Chain Strategist de I2
• Supply Chain Designer de CAPS
• SAILS de Insight
• Network Designer de SynQuest

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Planificación táctica

• Planificación de la SC al nivel táctico se suele
  denominar supply planning y se define como
• Optimización del flujo de materiales a través de
  una red determinada en un horizonte de tiempo
• Las principales diferencias con el nivel
  estratégico son
• La configuración de la red está ya dada
• Los planes dependen del tiempo time buckets
• Puede considerar vistas agregadas de los procesos
  de producción considerando diferentes niveles del
  BOM
• Se pueden considerar tiempos de cambio pero no la
  secuenciación de los productos a través de las
  instalaciones

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Planificación Operativa

• Se conoce como Supply Scheduling
• El production scheduling tienen un gran nivel de
  detalle, hora a hora incluso minuto a minuto
• Se realiza frecuentemente, potencialmente varias
  veces al día
• Abarca planificación de materiales, personas,
  maquinas..
• Suele realizarse al nivel más bajo del BOM y de
  las hojas de ruta, incluyendo setup times
• Fabricantes de soft de scheduling Baan, SAP,
  Fygir, i2, Manugistics, PeopleSoft, STG,
  SynQuest, Thru-Put....

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Herramientas
Sistemas - ERP
Execution System (ERP)
Shipment scheduling
Shipment Scheduling
Operacional
Production scheduling
Production Scheduling
Transport Planning
Transportation Planning
Manufacturing Planning
Manufacturing Planning
Distribution Planning
Distribution Planning
InventoryPlanning
Inventory Planning
Táctico
Available-to-Promise
Available-to-Promise
Supply Chain Planning
Supply Chain Planning
Sales and operation Planning
Sales and Operations Planning
Demand Planning
Demand Planning
Suppply Chain Network Planning
Estratégico
Supply Chain Network Design
Strategic Planning
Strategic Planning
Segundos/ Minutos
Horas/ Dias
Semanas/ Meses
Trimestres
Anos
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Marco de Referencia de las tecnologías
Analítico
Estratégico
Planificación de Instalaciones, Productos y
Capacidades
Táctico
Transacional
ERP
Operacional
E-Commerce
Compras
Operaciones
Logística
Ventas
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Proveedores de Sistemas

• Proveedores de ERP (Enterprise Resource Planning)
• SAP
• Baan
• JD Edwards
• Oracle
• PeopleSoft
• Proveedores de SCM (Supply Chain Management)
• I2
• Manugistics
• Synquest
• Logility
• Tools-DPM
• Intrepa
• AspenTech
• Ortems

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Diferencias

• Marco temporal
• Pasado y presente
• Objetivo
• Reporting
• Ámbito
• Miope
• Tipo BD
• Con poca o nada elaboración
• Tiempo respuesta
• Tiempo real
• Implicaciones BPR
• Sustituye o reduce esfuerzo humano ineficiente

• Marco temporal
• Futuro
• Objetivo
• Previsión y toma decisiones
• Ámbito
• Jerárquico y longitudinal
• Tipo BD
• Algo o muy elaborado
• Tiempo respuesta
• Tiempo real o en batch
• Implicaciones BPR
• Coordina decisiones de gestión con solapes

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ERP quieren englobar todo

• Los ERP quieren añadir funcionalidades de tipo
  analitico

25
Todavía no han llegado

• ..faltan algunas piezas

26
Los SCM están ampliándose

• Los fabricantes de APS y supply chain planning
  también caminan hacia ello..

27
Es necesario una mejor integración

• ..pero también les faltan piezas

28
Iniciativas Supply Chain

• La competencia global ha empujado las empresas a
  desarrollar sistemas mas complejos e
  inteligentes orientados a optmizar los recursos
  internos y externos.
• Orientación a Procesos
• Enfoque a la previsión
• Planificación de Ventas y Operación
• Planificación integrada de demanda y suministro
• Uso de información downstream
• Gestión compartida de inventarios (VMI y CRP)
• Colaboración proveedor/cliente
• Optimización transporte
• Postponement
• Performance Measurement (KPIs)

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Tendencias de la industria, acrónimos y jerga

• Supply Chain Optimization (SCO)
• Global Logistics
• Supply Chain Collaboration (SCC)
• Mejora de los ingresos/servicio a clientes más
  que beneficios de reducción de costes (ventaja
  estratégica)
• Advanced Planning and Scheduling (APS)
• Vendor Managed Inventory (VMI), Efficient
  Consumer Response (ECR ), Category Management,
  and Continuous Replenishment Programs ( CRP)

30
Caso Práctico I Optimización de una red logística
31
Caso 1 optimización de una red logística

• Empresa ficticia de fabricación de productos
  electrónicos
• Características
• Gama de productos limitada
• Buena información de proveedores
• Entorno de fabricación estable
• Objetivo
• Determinar el stock óptimo, y su ubicación para
  minimizar costes y asegurar servicio a clientes

32
Los datos necesarios

• El diagrama de la cadena de suministro
• Las características de la demanda
• Los parámetros de cada fase
• Tiempos de producción
• Tiempo de servicio
• Valor añadido
• Costes de inventarios
• Principales hipótesis
• Sistema de producción pull
• Capacidad ilimitada
• Tiempos de servicio y producción deterministicos
  (para un nivel de servicio dado, p.e. 95)
• Demanda limitada

33
El diagrama de la cadena

• Comp. A

• Comp. A

• Comp. B

• Comp. B

• Elaboración

• Elaboración

• Montaje

• Montaje

• Envio a

• Envio a

• Envio a

• Envio a

• final

• final

• Almacén

• Almacén

• cliente

• cliente

• Distribuidor

• Distribuidor

• final

• final

• Comp C.

• Comp C.

34
Variables
Tiempo Servicio 5d
Tiempo Servicio 5d
Tiempo producción 10d
Tiempo Servicio 3d
Tiempo de reabastecimiento 15d
Tiempo Neto de reabastecimiento 10d
35
Costes y Optimización

• En cada estación definimos
• el valor añadido al producto
• El coste de almacenamiento expresado en sobre
  el valor del producto. Habitualmente entre el 15
  y 30. Esto incluye costes de oportunidad del
  capital, de manipulación, de obsolescencia, de
  gestión, etc.
• Como objetivo de la optimización tomamos la
  minimización de los costes de inventario,
  calculados con los parámetros antes definidos.

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Demanda y stock de seguridad

• Suponemos que la demanda de una unidad de tiempo
  está caracterizada por una distribución normal,
  definida por
• d demanda média por unidad de tiempo de
  producto final
• s desviación est. para una unidad de tiempo
• que la demanda está limitada y que para un nodo
  de la red
• Tr es el tiempo neto de reabastecimiento
• Tp es el lead time de producción
• Lo stock en este nodo será

StockS. Ciclo S. Seguridad
37
Solución del modelo

• Utilizando una herramienta especifica (SIP) 6
• Usando un optimizador basado en Excel (Whats
  Best) 7

38
Evolución días de stock seguridad
15.60
Comp. A
Comp. A
15.60
1.64
2.33
0.00
3.29
Comp. B
Comp. B
Elaboración
Elaboración
Montaje
Montaje
Envio a
Envio a
Envio a
Envio a
final
final
Almacén
Almacén
cliente
cliente
Distribuidor
Distribuidor
final
final
18.02
Comp C.
12.30
Comp C.
Comp. A
Comp. A
16.20
2.85
0.50
0.00
3.29
Comp. B
Comp. B
Elaboración
Elaboración
Montaje
Montaje
Envio a
Envio a
Envio a
Envio a
final
final
Almacén
Almacén
cliente
cliente
Distribuidor
Distribuidor
final
final
11.02
Comp C.
Comp C.
39
Conclusiones

• Metodología utilizada
• Requisitos de cliente
• Caracterización de demanda
• Lead-times fabricación
• Valor añadido
• Costes almacenamiento

Posicionamiento y dimensión óptimas de los stocks
de seguridad

• Aspectos positivos
• Las hipótesis de partida no son tan restrictiva
  como en un primer momento pueden parecer
• Existe un gran potencial de ahorro
• El modelo es extensible a multiproducto
• Aspectos negativos
• Requiere una buena información cuantitativa de la
  cadena de suministro

40
Caso Práctico II Advanced Planning Scheduling
41
Orígenes

• APS Advanced planning and Scheduling
• Originalmente herramientas de apoyo a la toma de
  decisiones mediante análisis del tipo What if
• Se basan en la creación de un plan y la
  información sobre si el plan se ajusta o no a
  determinadas restricciones (capacidades) y
  posiblemente algun tipo de indicador de eficiencia

42
Evolución de los sistemas

• La evolución reciente (no tanto en algunos
  sectores) es la incorporación de elementos de
  optimización a los paquetes de APS para lograr
  objetivos del tipo
• Reducción de costes de la cadena
• Mejora de los margenes de productos
• Reducción de inventarios
• Mejora capacidad
• Aumento del ROA

43
Métodos de Optimización

• Existen desde la WWII
• Aplicados sobre todo en empresas de procesos
• Muy extendido en sector químico y petrolero para
  las operaciones de blending
• Trimming en la industria del metal o del papel
• Optimización de flotas
• Solo recientemente ha surgido el interes en
  incorporarlo a los paquetes de planificación
• El aumento dramático de la capacidad de calculo
  barata es el factor dinamizante

44
Crecimiento del mercado

• Numerosas empresas medianas en las que
  tradicionalmente la planificación se realizaba
  manualmente, con reglas heurísticas e incluso
  apoyándose en un MRP donde cambios como
• Aumento exponencial número de referencia
• Aumento exigencia en tiempos de servicio
• Ciclos de planificación más cortos
• Personalización masiva de los productos
• Aumento del outsourcing
• Uso de 3PL
• VMI
• Fusiones, compras, consolidaciones....
• hacen que el número de elementos a planificar
  sean muy altos

45
Que buscan las compañías?

• Herramientas y soluciones para lograr
• Determinar un plan viable que cumpla todos los
  requisitos de la demanda y las restricciones de
  la oferta
• Optimizar el plan en relación a los objetivos de
  la empresa como puedan ser bajos costes y alta
  rentabilidad
• Esta búsqueda esta llevando a las empresa a huir
  de soluciones MRP que generan normalmente planes
  poco realistas y no optimizados

46
Evolución fabricantes de sistemas

• Especialistas
• Manugistics ha incluido herramientas de
  optimización
• I2 ha comprado CSC para ampliar sus capacidades
  de planificación
• SynQuest, empresa de soluciones de planificación
  ha comprado Bender especialista en optimización
• Ilog un proveedor de soluciones SCM ha comprado
  CPLEX especialista en optimización
• ERP
• Peoplesoft ha incorporado el APS de Red Pepper
• SAP está desarrollando un Supply Chain
  Optimización, Planning and Execution (SCOPE)
• JD Edwards va a incorporar tecnología de ILOG en
  su sistema

47
Frontera eficiencia
Costes cadena suministro
Servicio a clientes medido en tiempo máximo de
entrega (días)
48
Modelos y Solvers

• El proceso de optimización de SC necesita de
  buenos modelos
• El nivel de detalle debe se apropiado para cada
  nivel de planificación
• Para los niveles superiores tácticos y el
  estratégico no es necesario detallar demasiado
• Los solvers son críticos para generar las
  soluciones optimizadas u optimas
• Hay cuatro tipos de solvers
• Programación matemática (lineales y mixed
  integer)
• Heurísticos (tipo TOC)
• Algoritmos genéticos
• Enumeración exhaustiva

49
Planificación Sincronizada Concurrente

• Existe una evolución de lo que se denomina
  planificación sincronizada secuencial

hacia la planificación sincronizada concurrente
50
Sincronización de niveles de planificación
51
Bases de la planificación sincronizada

• Horizontes de planificación telescópicos
• Uso de datos comunes para todos los niveles de
  planificación
• Monitorización y control del grado de
  sincronización

52
La meta

• El objetivo final es la planificación en tiempo
  real
• La reducción de los ciclos de planificación
  conllevará necesariamente
• La reducción de los inventarios en la SC
• Operaciones con más respuesta y mejor servicio al
  cliente

53
Cuestiones de arquitectura de las aplicaciones

• Balance entre flexibilidad de modelización y
  elementos predefinidos
• El usuario debe mantener un cierto control de las
  soluciones optimizadas
• Uso de optimizadores de 3as empresas
• Funcionalidad para múltiples criterios
• Aplicaciones especificas para algunos problemas o
  sectores

54
Ejemplo81. Previsión de la demanda
Alertas
Previsiones
Media Dinamica
55
2. Planificación Capacidad
Operacional Táctico - Medio Plazo
Estratégico - Largo Plazo
Carga
500
400
300
Sobre Capacidad
200
100
1 2 3 4 5
6 7 8 9 10
11 12
Tiempo
56
2. Planificación Capacidad
Nivelar Capacidad
Operacional Táctico - Medio Plazo
Estratégico - Largo Plazo
Carga
500
400
Plan Restringido
300
200
100
1 2 3 4 5
6 7 8 9 10
11 12
Tiempo
57
3. Secuenciación y Planif. Materiales
Características

• Optimización secuenciación plantas
• Lineas de producción
• Tiempos de cambio
• Optimización del tamaño de lote
• Múltiples fases de procesos
• Cuellos de botella móviles
• Simulaciones
• Generación de necesidades de Materias Primas

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(No Transcript)
59
(No Transcript)
60
Conclusiones

• La complejidad de la toma de decisiones en la
  planificación de las operaciones de la SC es cada
  vez más compleja, haciendo la planificación
  manual inoperativa o ineficiente
• La capacidad de modelización y la disponibilidad
  de información es crítica en la implementación de
  soluciones
• La optimización es normalmente más beneficiosa en
  industrias complejas donde hay gran cantidad de
  decisiones a tomar
• Gran cantidad de restricciones y alto número de
  productos, fábricas, proveedores o centros de
  distribución
• La optimización estratégica y táctica es
  normalmente más importante que la operacional
  pues hay muchas variables y restricciones y las
  posibilidades de equivocarse son mayores
• La optimización es más útil en industrias
  maduras, donde la demanda y los procesos de
  fabricación son más predecibles

61
Referencias

• 1 Christopher, M. Logistics and Supply Chain
  mangement
• 2 Bovet, D. Martha, J. Value Nets
• 3Stephen C.Grave and Sean.P Willems,
  Optimizing Strategic Safety Stock Placement in
  Supply Chains, Sloan School of Management
• 4 Jeremy F. Saphiro, Supply Chain Management,
  Integrated Planning and Models, To be published
• 5 Edward A. Silver, Decision Systems for
  Inventory Management and Production Planning,
  John Wiley Sons, 1985
• 6 SIP Model www.supplychange.com
• 7 Whats Best www.lindo.com
• 8 Manugistics www.manugistics.com
• 9 Stadtler, H. Kilger, C. Supply Chain
  Management and Advanced Planning, Springer