DIMENSIONES PRESENTES EN LAS DEFINICIONES DE APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

1

Lecciones Aprendidas en Gobernabilidad
Pedagógica Se Puede Avanzar?
Querétaro, México 2007
Pilar Pozner
2

• Queremos un mundo que cambie
• con nosotros,
• sin nosotros
• o contra nosotros?
• Michel Godet

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Panorámica

• 1. QUÉ NOS CONMUEVE?
• Un mundo en cambio vertiginoso
• Búsqueda de mejores escuelas
• Aprender y cambiar en entornos de incertidumbre
• Un legado que abatió el cambio
• Desmontar el paradigma de control
• Ser directivo, supervisor, funcionarios de alto
  nivel de decisión
• Visibilidad/credibilidad/ legitimidad
• 2. AVANZAR EN GOBERNABILIDAD PEDAGÓGICA
• Asesora, acompañar, respaldar,
• Enlace con la alta decisión de política educativa
  
• Principios

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• 3. CARTOGRAFÍA PARA NAVEGAR
• Qué hacer? Con quiénes? Cómo?Gobernabilidad
  Pedagógica Siglo XXI?Gestión (qué/para qué y
  cómo)Liderazgo (una cuestión de
  prácticas) Desarrollo profesional /Talento
  /compromiso /comprensión Prácticas de liderazgo
  Estilos de liderazgo para la gobernabilidad

5

• 1. Qué nos conmueve?
• Un mundo en cambio vertiginoso
• Búsqueda de mejores escuelas
• Aprender y cambiar en entornos de incertidumbre
• Un legado que abatió el cambio
• Desmontar el paradigma de control
• Ser directivo, supervisor, funcionarios de alto
  nivel de decisión?
• Visibilidad y legitimidad

6

• ENLACE
• O
• MEDIADOR

7
DESAFÍOS DE LA EDUCACIÓN
La acumulación de conocimientos y el acelerado
cambio tecnológico El desafío educativo
de enseñar competencias globales
Las nuevas formas de organización del trabajo El
desafío educativo de enseñar para incluir
La revalorización de la cultura democrática El
desafío educativo de enseñar a vivir juntos
Los cambios en la socialización de niños y
jóvenes El desafío educativo de enseñar a
generaciones de alumnos que tienen diferentes
condiciones de educabilidad
8
Liderar una cultura significa crear una cultura
de cambio, no solo una estructura. No significa
adoptar una innovación tras otra significa
generar la capacidad de buscar, de valorar,
críticamente y de incorporar selectivamente
nuevas ideas y prácticas todo el tiempo- tanto
dentro como fuera de la organización. Reculturiza
r implica un trabajo duro e intensivo. Toma
tiempo y en realidad nunca acaba. Por eso los
líderes necesitan energía, entusiasmo y
esperanza. Por eso necesitan un entender el
proceso de cambio desarrollar relaciones
crear y compartir conocimiento y generar
coherencia M. FULLAN
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Claves en Gestión Educativa

• Analizar - Sintetizar.
• Anticipar - Proyectar.
• Concertar - Asociar.
• Decidir- Desarrollar.
• Comunicar - Coordinar.
• Liderar - Animar.

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Toma de Decisiones
Futuro
Inmediato
Largo
Mediano
Plazo
Plazo
Liderazgo Pedagógico
Reflexión
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• ADMINISTRACIÓN
• ESCOLAR
• Baja presencia de lo pedagógico
• Énfasis en las rutinas
• Trabajos aislados y fragmentados
• Estructuras cerradas a la innovación
• Autoridad impersonal y fiscalizadora
• Estructuras desacopladas
• Observaciones simplificadas y esquemáticas

GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICA Centralidad de lo
pedagógico Habilidades para trabajar con lo
complejo Trabajo en equipo Apertura al
aprendizaje y a la innovación Asesoramiento y
orientación profesionalizantes Culturas
organizacionales cohesionadas por una visión de
futuro Intervenciones sistemáticas y estratégicas
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GESTIÓN ES UN SABER DE SÍNTESIS ENTRE
PRESENTE
FUTURO
ÉTICA
ADMINISTRACIÓN
CONOCIMIENTO TEÓRICO
GESTIÓN
GOBIERNO (TOMA DE DECISIONES)
CONOCIMIENTO QUE PROVIENE DE LA PRÁCTICA
LO QUE TIENE QUE CAMBIAR
LO QUE TIENE QUE PERMANECER
EFICACIA
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PRESENTE
FUTURO
VISIÓN DE FUTURO COMPARTIDA
CREAR CONDICIONES Y CLIMAS PARA LA COMUNIDAD
EDUCATIVA
DESARROLLO PROFESIONAL
LIDERAZGO
ANDAMIAJE DESEO, EMOCIONALIDAD, INTUICIÓN

LENGUAJE IDEAS, PRÁCTICAS.
ETICA PROCESUAL (CONFIANZA)
LO QUE TIENE QUE CAMBIAR
LO QUE PUEDE PERMANECER
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Gestión Liderazgosituacional

• Proyecto/Acciones
• Soluciones
• Autoridad
• Asumir
• Obligaciones
• Performances
• Presente
• Racionalidad

• Cultura
• Obstáculos
• Influencia
• Delegar
• Sueños-visión
• Potencial
• Futuro
• Intuición - perspectivas.

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• GESTIÓN

• LIDERAZGO

• Cuestiona el estado de las cosas
• Superando los obstáculos
• Influencia, inspira a lograrlo
• Visión de futuro
• Lograr las metas de la organización aprendizaje
• Desarrollo profesional ofrecer oportunidades
• Tiene que ver con la cabeza y el corazón.
• Crea el clima y amplia las condiciones, respaldar
  las acciones.
• Pequeños pasos hacia el cambio que esta libre de
  vergüenza, miedo, culpa humillación y
  degradación.
• La llave la tensión creativa.

• Proyecto institucional
• Orden Y congruencia
• Comparación de planes con los resultados de la
  acción
• Organiza
• Toma de decisiones
• Evalúa procesos
• Genera estructura organizacional
• Misión

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• Intencional, y no casual.
• Inclusivo y participativo.
• Interactivo, nunca en solitario.
• Persuasivo, busca motivar, incitar, inducción.
• Comunicación clara y proactiva, instala una
  tensión creativa entre lo que existe y adonde se
  quiere llegar, en el decir de Senge.
• Infunde sentido de premura, en la expresión de
  Kotter.
• No sólo es un atributo, se puede aprender, es una
  competencia en la que es posible formarse.
• Siempre situacional, nunca una pretensión
  generalista.
• Siempre compartido, implica poder, pero también
  ceder poder, convocar a otros, desarrollar redes,
  delegar.
• Poner en evidencia, cuestionar lo que existe.
• Posibilitar y promover condiciones de
  crecimiento.

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GESTANDO TRANSFORMACIONES EN LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
VISIÓN COMPARTIDA
PROYECTOS PEI Y PLANES MEJORA CONTINUA
RECURSOS TIEMPOS ESPACIOS AGRUPAMIENTOS
MATERIALES
LIDERAZGO SISTEMÁTICO MOTIVACIÓN
CAPACIDADES EXISTENTES
INNOVACIÓN TRANSFORMACIÓN
CONFUSIÓN ANARQUÍA ESFUERZOS AISLADOS
CAPACIDADES EXISTENTES
LIDERAZGO SISTEMÁTICO MOTIVACIÓN
RECURSOS TIEMPOS ESPACIOS AGRUPAMIENTOS
MATERIALES
PROYECTOS PEI Y PLANES MEJORA CONTINUA
VISIÓN COMPARTIDA
LIDERAZGO SISTEMÁTICO MOTIVACIÓN
RECURSOS TIEMPOS ESPACIOS AGRUPAMIENTOS
MATERIALES
PROYECTOS PEI Y PLANES MEJORA CONTINUA
INICIOS FORMALES ANSIEDAD PARALIZACIÓN
RECURSOS TIEMPOS ESPACIOS AGRUPAMIENTOS
MATERIALES
PROYECTOS PEI Y PLANES MEJORA CONTINUA
VISIÓN COMPARTIDA
CAPACIDADES EXISTENTES
ALGUNOS CAMBIOS AISLADOS
VISIÓN COMPARTIDA
CAPACIDADES EXISTENTES
LIDERAZGO SISTEMÁTICO MOTIVACIÓN
PROYECTOS PEI Y PLANES MEJORA CONTINUA
FRUSTRACIÓN
INICIOS NO AUTÉNTICOS Y FICTICIOS PARALIZACIÓN
VISIÓN COMPARTIDA
CAPACIDADES EXISTENTES
LIDERAZGO SISTEMÁTICO MOTIVACIÓN
RECURSOS TIEMPOS ESPACIOS AGRUPAMIENTOS
MATERIALES
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COMPETENCIAS EN GESTIÓN
Anticipación
Delegación
Trabajo en equipo
Liderazgo
Comunicación
Participación y demanda educativa
Desempeño ético
Resolución de problemas
Negociación
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Decisión
Futuro
Inmediato
Largo
Mediano
Plazo
Plazo
Liderazgo
Reflexión
20
PRÁCTICAS DE LIDERAZGO
21
(No Transcript)
22

23
ESTILOS DE LIDERAZGO SE NECESITA MÁS DE UN
ESTILO PARA LA GOBERNABILIDAD

• La relación entre el estilo de liderazgo, y el
  entorno organizativo (o cultura) y los resultados
  muestran estilos de dirección unos afectan
  positivamente al entorno, otros influencian de
  forma negativa 

• Coercitivo demanda conformidad o haz lo que te
  digo.
• Afiliativo crear armonía y vínculos emocionales
  o las personas primero.
• Democrático forja un consenso a través de la
  participación o vos-tú qué opinas? Y avanza.
• Autoritario establece estándares tan exigentes
  de actuación o haz lo que yo hago, ahora.
  Moviliza a las personas en la dirección propia o
  ven conmigo.
• Formativo-transformador desarrolla especialistas
  para el futuro o prueba esto, avanza y
  focaliza en la formación de los estudiantes.

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QUÉ SE ESPERA DE LOS LÍDERES?

• Honestidad-compromiso moral

• Respeto

• Inspira

• Competente

• Intencionalidad

• Asuma su autonomía

• Desarrolla confianza

• Interactivo

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COHERENCIA INSTITUCIONAL INCOHERENCIA
OBJETIVOS
PERSONAS
FINES
PROCESOS
CLARIDAD DE VISIÓN COMPARTIDA
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GESTIÓN ESCOLAR

• Es la toma de decisiones que tiene por finalidad
  
• centrar-focalizar-nuclear-
• a la institución
• alrededor de la búsqueda denodada
• de aprendizajes de calidad para
• todos los estudiantes del centro.
• PARA INFLUIR POSITIVAMENTE EN LA VIDA DE LOS
  ESTUDIANTES
• Gestión de las vidas de aprendizaje de los
  estudiantes,
• los docentes, la institución.
• (política educativa a nivel institución)

27

TRANSFORMANDO LA CULTURA PROFESIONAL
28
(No Transcript)
29

• Es buscar una institución integrada.
• Es generar una institución
• ÉTICA
• INTELIGENTE
• SENSIBLE

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• Si el distrito o lo que es lo mismo, la
  supervisión- no promueve las comunidades
  profesionales de aprendizaje de forma deliberada,
  las socava por defecto.
• Ahora sabemos que las escuelas no se
  desarrollarán si se abandonan a su suerte..y
  resulta evidente que si un distrito es parte de
  un sistema puede jugar un papel crucial en él, de
  nuevo, para bien o para mal
• M. Fullan

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Desmontar el paradigma del control

• El sistema educativo con base en el modelo
  burocrático de organizar rutinas y prácticas de
  trabajo requirió de la supervisión, es decir, por
  un lado, actividades ligadas a la obediencia
  debida, a acatar y, por otro, la fiscalización y
  el control, lo que generó
• Supremacía de lo administrativo.
• Respuestas homogéneas a situaciones, problemas y
  asuntos diversos.
• Predominio por trabajar siempre sobre lo
  urgente.
• El cortoplacismo, lo instantáneo.
• Devaluación del criterio personal.
• Incompetencia para trabajar con otros.
• Acento en las anécdotas y no en los problemas.
• Ocultamiento de los conflictos, por ser
  inoportunos y porque no se ajustan al
  funcionamiento esperado.
• Falta de focalización en el apoyo a lo
  pedagógico.
• Sobrevaloración de la visita en la creencia de
  que esta resolvía por si sola la misión de la
  supervisión.
• Falta de devoluciones profesionalizantes.

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• 2. Avanzar en gobernabilidad pedagógica
• La supervisión que asesora
• La supervisión como enlace Principios
  Trabajar por el aprendizaje de los estudiantes
  Trabajar con las escuelas Elevar la
  aspiración y superar el miedo

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Asesorar/ acompañar/respaldar
34

• la acción positiva y democrática destinada a
  mejorar la enseñanza mediante la formación
  continua,
• Matices provenientes de la lengua inglesa, indagó
  que los verbos advice, counsel, suggest
  y recommend, hacen referencia a una opinión
  sobre algo que se exige, con mayor o menor
  énfasis como fundamento válido para un
  pensamiento, conducta o acción intencionada
• Desde éste recorrido etimológico, asesorar se
  relaciona con reflexionar, considerar, deliberar
  en relación a sugerencias, recomendaciones,
  contribuciones.

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• Y pueden reconocerse al asesoramiento por tres
  componentes
• Es un accionar que se proyecta hacia la práctica.
  
• Implica una relación de proximidad o cercanía
  entre el que asesora respecto del asesorado, sean
  estos actores individuales o colectivos.
• Se vincula con un tipo particular de relación
  entre los integrantes de ese proceso de asesoría,
  que se proporciona a través de interacciones e
  intercambios lingüísticos y profesionales.
• Asesorar es una relación en dos sentidos, un
  procesos de buscar, ofrecer y recibir ayuda.
  Asesorar es ayudar a una persona, grupo,
  organización o sistema para movilizar recursos
  internos y externos para resolver problemas y
  emprender cambios
• Lippit Lippit,

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Visibilidad credibilidadLegitimidad
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• Disposición para trabajar con los directores
  ofreciéndoles datos específicos sobre la
  situación de la escuela se discutían y llegaban
  a establecer niveles de aspiración para luego
  utilizarlos con metodologías no invasivas y con
  procedimientos reconocidos por toda la comunidad.
  También observaron la presencia de actitudes de
  respeto hacia el criterio de los directores y el
  personal de la escuela.
• Capacidad de reconocer el buen funcionamiento de
  un centro escolar y no sólo sus errores, a la vez
  que, demuestran capacidad para interpretar datos
  e identificar debilidades y fortalezas.
• Trabajan por el desarrollo de culturas
  colaborativas y reconocen la importancia de
  tratar cada escuela como específica, sin recetas
  iguales para todas.
• Orientan el cambio paso a paso para que sea
  profundo aun en circunstancias complejas.
  Alientan el cambio para que llegue a ser
  realidad.
• Gran capacidad de comunicación, apertura a la
  escucha, y simultáneamente abren espacios a
  pedidos y demandas.

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• Reconocimiento de que su función es colaborar con
  la escuela, con sus directivos, con sus docentes
  a generar más y mejores aprendizajes para los
  estudiantes, la vida escolar, y a la textura de
  coherencia ética que la misma conlleva.
• Garantizan un plan de apoyo organizado y
  sistemático para la mejora.
• Establecen y comparten un sistema de información
  destinado a identificar problemas de las escuelas
  de su zona de trabajo.
• Establecen previsiones temporales realistas para
  el desarrollo de la innovación y ofrece ayuda
  comprensiva, apoyan a los diferentes actores,
  sosteniéndola a lo largo del tiempo.
• Conciben la escuela como espacios de trabajo y,
  su vez, como espacios de formación de los
  profesores, Y en este escenario, la supervisión
  para la mejora de la educación comienza a ser
  posible para ellos mismos.

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Liderar una cultura significa crear una cultura
de cambio, no solo una estructura. No significa
adoptar una innovación tras otra significa
generar la capacidad de buscar, de valorar,
críticamente y de incorporar selectivamente
nuevas ideas y prácticas todo el tiempo- tanto
dentro como fuera de la organización. Reculturiza
r implica un trabajo duro e intensivo. Toma
tiempo y en realidad nunca acaba. Por eso los
líderes necesitan energía, entusiasmo y
esperanza. Por eso necesitan un entender el
proceso de cambio desarrollar relaciones
crear y compartir conocimiento y generar
coherencia M. FULLAN
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Evaluación y balance
Evaluación logros y crítica
Formación
Información
Alternativas
Motivación sostén y apoyo
Motivación
Objetivos
Análisis
Concertación
Autoevaluación Coevaluación
Realización y regulación
Comunicación motivación
Sensibilización
Percepción
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• Cómo apoyar desde a las escuelas?
• PARTIR DE LA EXPERIENCIA ACUMULADA
• IDENTIFICAR CÓMO MEJORAR
• RECONOCER LOS NUEVOS PROBLEMAS
• IDENTIFICAR ALTERNATIVAS
• VALORARSE E IMPULSAR EL CAMBIO, NUESTRO CAMBIO Y
  EL DE LOS OTROS
• POTENCIAR CAMBIOS QUE IMPLIQUEN MEJORA
• VALORAR LA FORMACIÓN, EL DESEMPENO ÉTICO Y EL
  APRENDIZAJE CONTINUO
• TRABAJAR CON OTROS, AMPLIAR LAS REDES DE TRABAJO
  CONJUNTO

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Para avanzar..

• Conocer profundamente las culturas de trabajo y
  situación de cada escuela.
• Ver, escuchar, observar comprender problemas.
• Identificar fortalezas en las escuelas.
• Ser enlace y potenciar la comunicación.
• Asesorar, orientar, respaldar.
• Diagnosticar.
• Identificar alternativas nunca hay una sola.
• Intervenir hacer, tomar decisiones.
• Alentar la exploración de problemas nuevos para
  aprender más.
• Dialogar, interactuar, posibilitar el disenso
  comprometido que aporta.
• Ser congruente entre el pensar, el decir y el
  hacer.

43
La llave del cambio
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Tensión Creativa energía para cambiar
? ???

Visión de futuro u horizonte de mejoramiento
Situación actual o de partida
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PRINCIPIO DE LA TENSIÓN CREATIVA
BRECHA DE INSATISFACCIÓN
VISIÓN DE FUTURO DESEADO 2
REALIDAD PRESENTE 1
OBJETIVO DE LA ACCIÓN DE TRANSFORMACIÓN
3
46
Identificar la realidad insatisfactoria, a
partir de descubrir la diferencia entre lo que
existe y lo que quiere experimentar en un futuro.
Plantear la visión de futuro deseado, que es
intentar/inventar para que se modifique lo que
ocurre y es insatisfactorio. Estimular el
talento y la responsabilidad de los protagonistas
para orientar la acción hacia esa visión.
Ponerlo en práctica, realizarlo, y
Reflexionar observando las consecuencias y los
impactos de la solución probada. Y sin duda,
continuary continuar, y continuar continuar.
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3. CARTOGRAFÍA PARA NAVEGAR Qué hacer? Con
quiénes? Cómo?Gobernabilidad Pedagógica Siglo
XXI?Gestión Liderazgo (una cuestión de
prácticas) Desarrollo profesional /Talento
/compromiso /comprensión Prácticas de liderazgo
Estilos de liderazgo para la gobernabilidad
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Etapas ..

• Fases o pautas a considerar para acompañar a las
  escuelas. Estas pautas para incorporar la
  supervisión como asesoría, no se plantean como
  recetas o prescripciones tampoco son de forma
  alguna un mapa completo del recorrido de la
  práctica cotidiana.
• La fase a considerar antes del inicio
• La fase que contempla la entrada al colegio, el
  inicio de la relación de interacción así como el
  desarrollo de la asesoría
• La fase más orientada o referida a la culminación
  de la asesoría, y la institucionalización del
  saber logrado en este período.

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• Tratar de mejorar las capacidades (personales y
  las de otros) para ver y entender las situaciones
  de nuevas maneras.
• Habilitar el aprendizaje y la acción colectiva
  que genere sentido compartido.
• Componer ciclos continuos para el descubrimiento,
  la invención y la reflexión.
• Crear climas y condiciones para el aprendizaje.
• Infundir confianza, curiosidad e implicación.
• Habilitar la comprensión sistemática sobre lo que
  ocurre.
• Desafiar para transformar.

50
FORTALCER LAS RELACIONES DEMOCRATICAS
PREVENSIÓN E INTERVENCIÓN EN POSIBLES SITUACIONES
CONFLICTIVAS
DESEMPEÑO ÉTICO
51
MUCHAS GRACIAS
pilarpozner_at_gmail.com