Markencontrolling BFD

1
Gestalten von Strategieprozessen
Martina Schraudner
martina.schraudner_at_zv.fraunhofer.de
2
Gestalten von Strategieprozessen

• oder "Wie kommt man zu den richtigen Projekten?"
  
• Forschungsplanung in unterschiedlichen
  Organisationsformen
• Forschungsplanung am Beispiel "Partner für
  Innovation"
• Forschungsplanung am Beispiel "Lebensmittelqualitä
  t"
• Methoden und Indikatoren der Forschungsplanung

3
Unterschiedliche Bedeutung der zentraler
Forschungsplanung
US "bottom-up" model competitive grants
EU "top-down" model institutional funding
(e.g. Caltech, MIT, Scripps)
(e.g. Fraunhofer, Max Planck, TNO)
Government (non competitive)

• Funding model
• no institutional funds public funds are
  allocated as competitive grants to project
  proposals
• single departments bid for grants, mainly from
  the Government agencies
• Impact on research organizations
• Little/no involvement of the central
  administration in research planning (no research
  funds distributed centrally)
• Highly competitive environment researchers only
  rely upon the sponsorships they raise from the
  market
• Maximum level of financial and scientific
  autonomy departments are normally financially
  independent and manage their own funds
• Some disadvantages a considerable share of
  professor time is spent to prepare applications

• Funding model
• considerable share of institutional funds
  research organizations are assigned public funds
  that they can autonomously allocate
• departments receive funds from the central
  administration
• Impact on research organizations
• Strong involvement of the central administration
  in research planning
• Less competitive environment researchers rely
  upon the funds they receive centrally along with
  the sponsorships they raise from the market
• Lower level of autonomy departments are
  financially dependent from their organization

Research institution (central admin)
Research institution (central admin)
Department
Department
Industry, Government (competitive)
Industry, Government (competitive)
Finanzierungsmodelle bedingen Organisationsmodelle
.
Quelle Benchmarking Studie, 2005
4
Management von multidisziplinärer Forschung in
unterschiedlichen Organisationen
The academic model (e.g. US universities)
The alliance based model (e.g. Fraunhofer)
President Executive Committee
PresidentExecutive Committee
Provost Faculty Board
Presidential Council
Multidisciplinary institutes/initiatives
7 multidisciplinary flexible alliances (420
institutes per alliance institutes can be part
of more than 1 alliance)
School (Division)
School (Division)
School(Division)
Schools/Divisions (coordinate departments)
FhI
FhI
FhI
FhI
FhI
FhI
Multidisciplinary programs
Shared facilities(e.g. laboratories)
Departments alliances
Multidisziplinäre, themenzentrierte Forschung
wird unterschiedlich organisiert Universitäten
und viele Forschungsorganisationen (MPG, TNO,
HGF) steuern über Programme, Fraunhofer agiert
mit einem flexiblen Netzwerk.

Quelle Benchmarking Studie, 2005
5
Research assessment is mainly left to the market
or carried out through external (scientific) peer
review
Research assessment metrics and approach
Main evidences

• Fraunhofer has no formal appraisal in place its
  funds allocation model delegates the evaluation
  to the market
• This mechanism stands at the basis of research
  assessment also in US organizations
• TNO surveys its customers, also trying to
  evaluate the revenues from the research results
• US periodic assessments are performed by Visiting
  Committees, including people with both scientific
  and business profiles
• Peer review is widely accepted as the standard
  mean for assessing research
• Few basic scientific measures are used, and only
  to complement peer appraisals

Scientific assessment
Business assessment
TNO
TNO
Subjective report ("peer review")
Max Planck
Max Planck
Fraunhofer
Fraunhofer
US
US
TNO
TNO
Objective measures (ratios, indicators)
Max Planck
Max Planck
Fraunhofer
Fraunhofer
US
US
Quelle Benchmarking Studie, 2005
6
Strategieentwicklung bei Fraunhofer
Institutsstrategien
Unternehmensstrategie
Verbundstrategie

• Die Strategie der FhG ist durch den Bedarf des
  Marktes bestimmt
• interne Steuerung und Controlling, v.a.
  Verteilung der institutionellen Förderung
• Instrumente und Prozesse, um die FhG
  gesamtheitlich den Anforder- ungen des Marktes
  und der Gesellschaft anzupassen, z.B.
  Perspektiven für Zukunftsmärkte, FITs

• Abstimmung der Institutsplanungen
• Identifizierung und Bewertung neuer Kompetenz-
  und Geschäftsfelder
• Initiierung und Beeinflussung strategischer
  FuE-Programme
• Formulierung und Realisierung
  institutsübergreifender Projekte

• Sich wandelnde Anforderungen
• strategischer Auswahlprozess zur Konzentration
  auf ausgewählte Themen und Märkte
• sechsstufiger Prozess
• I. Strategie einleiten
• II. Strategie planen
• III. Strategie dokumentieren
• IV. Strategie umsetzen
• V. Strategie bewerten
• VI. Strategie fortschreiben

7
Partner für Innovation
Gunther Thielen, Bertelsmann
Wolfgang Wahlster, DFKI
Jürgen Mlynek, Universität Berlin
Hubertus Erlen, Schering
Hans-Jörg Bullinger, Fraunhofer
Heinrich von Pierer, Siemens
Dietmar Harting, HARTING
Bundeskanzler Gerhard Schröder
Roland Berger
Wolfgang Mayrhuber, Lufthansa
Joachim Milberg, acatech
Heinz Putzhammer, Fed. Trade Unions
Eggert Voscherau, BASF
Kai-Uwe Ricke, Telekom
8
Die Initiative Partner für Innovation
Die Pro-bono-Kampagne ist eine gemeinsame Aktion
deutscher Medienunternehmen im Rahmen der
Initiative Partner für Innovation. Die Kampagne
ist überparteilich und politisch unabhängig. Die
über 30 prominenten Unterstützer aus Kultur,
Sport, Medien und Gesellschaft verzichten auf
jegliche Gage.
Kampagnendauer 26.09.05 Januar 2006
9
Die Partner für Innovation
Die Partner für Innovation wollen mit der
Innovationsinitiative zeigen, dass es Zeit ist,
gemeinsam Verantwortung zu übernehmen für das
Zukunftsthema Innovation.
Die Partner für Innovation bündeln ihren
Sachverstand und ihre Innovationskräfte in einer
gemeinsamen Struktur. Sie setzen ihr Know-how,
ihre Arbeitskraft und ihre Erfahrung ein, um
überzeugende Pionieraktivitäten als Leuchttürme
für Innovationskraft in Deutschland zu entwickeln
und zu starten.
Die Partner für Innovation schaffen Beispiele
für mutige Zielsetzungen und die konsequente
Umsetzung von neuen, kreativen Lösungen. Sie
tragen dazu bei, die Aufbruchstimmung zu erzeugen
und das gesellschaftliche Klima zu schaffen, das
dazu ermutigt, sich mit Elan für die
Zukunftsfähigkeit Deutschlands einzusetzen.
10
Leitplanken für die dezentrale Arbeit im Netzwerk
Horizont 2010
Visionen der Impulskreise für das Jahr 2010und
darüber hinaus
Pionieraktivitäten
Konkrete Impulse zur Umsetzung von
Innovationen. Pionieraktivitäten zeichnen sich
durch mutige Zielsetzung, einzigartige Lösung und
produktive Umsetzung aus.
Handlungsempfehlungen
Konkrete Hinweise an andere Akteure in Politik,
Wirtschaft und Wissenschaft, die die Umsetzung
von Ideen in neue Lösungen unterstützen.
11
Partner für Innovation 10 Impulskreise

• Wissensträger Mensch
• AustauschprozesseWirtschaft/Wissenschaft/Politik
  
• Mobilität Logistik
• Energie
• Dienstleistungen

• Innovationskraft in KMU
• Potenzialausschöpfungim Forschungssystem
• Gesundheit
• Innovationsfaktor Staat
• Vernetzte Welten

12
Die Initiative Partner für Innovation
13
Impulsthema Gesundheit Pionieraktivität
Molekulare Diagnostik
.
Frühzeitige und schnelle Diagnoseverfahren zur
Verbesserung der Lebensqualität von Patienten und
zum Erhalt von Arbeitskraft und Produktivität.
Ausgangssituation

• Derzeitigen Entwicklungen sind von der Suche nach
  minimal- und nicht-invasiven Methoden geprägt,
• bildgebende Verfahren und molekulare Verfahren
  stehen im Vordergrund und stellen den Patienten
  mit dem Ziel einer individualisierten Therapie
  ins Zentrum.
• Die molekulare Diagnostik kann heute bereits
  Informationen aus allen Ebenen (genomische
  Ebene, Transkription, Proteom und Metabolismus)
  zu diagnostischen Informationen mit sehr
  unterschiedlicher Bedeutung und Anwendungsfeldern
  transformieren.

Zielstellung

• Steigerung der Leistungsbilanz durch neue, hoch
  spezifische und selektive Diagnostika,
• Verbesserung der Prävention durch neue prädiktive
  Diagnostika
• Verknüpfung der Entdeckung neuer Marker mit einer
  schnellen darauf zugeschnittenen Diagnostik,
• Ergänzung von Innovationen in der Diagnostik
  durch neue Therapiekonzepte.

14
Impulsthema Gesundheit Pionieraktivität
Molekulare Diagnostik
.
Frühzeitige und schnelle Diagnoseverfahren zur
Verbesserung der Lebensqualität von Patienten und
zum Erhalt von Arbeitskraft und Produktivität.
Vorteile

• bessere medizinische Versorgung durch bessere und
  schnellere Diagnosen effizientere, individuell
  besser angepasste Therapien erhöhen die
  Heilungschancen,
• Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit inländischer
  Diagnostika -Hersteller und früherer
  Markteintritt,
• stärkere Integration der Geschäftsmodelle von
  Diagnose-Geräteherstellern und Diagnostika-Herstel
  lern, bessere Vernetzung von klinischen
  Erfordernissen und technologie-getriebenen
  Entwicklungen,
• verbesserte Lebensqualität der Patienten durch
  kürzere Wartezeiten und kürzere
  Krankenhaus-Aufenthalte,
• geringere Kosten durch passende Therapien und
  damit verkürzte Krankheitszeiten
• Aus der Sicht der Gesellschaft zählen geringere
  Gesamtkosten der Gesundheits-versorgung, die
  Erhaltung von Arbeitskraft und Produktivität.

15
Innovationschancen für die Diagnostik
Analyse der genomischen Datenressourcen
(Bioinformatik)
Genomik/Proteomik
IVD, Biochips 1. DNA-Analyse 2. Marker-Proteine
Identifizierung von Risikogruppen(ggf. klin.
Studie)
in vivo Diagnostika - im Tierversuch - am Menschen
Identifizierung und Validierung Molekularer
Marker
1. präsymptomatische Diagnose klin. Studie
2. Früherkennung klinische Studien
4. Therapiekontrolle
Therapievorschlag Medikamentauswahl
3. prädiktive Diagnostik klinische Studien
16
"Leitplanken" der Forschungsplanung
Gender Rahmenbedingungen Markt
Kunden/Innen Bedürfnisse Kunden/Innen Wünsche
technologische Kompetenz organisatorische
Kompetenz
Forschungskompetenz
17
Entwicklungsstand und Trends der Nanotechnologie
(VDI-TZ) 2001
Technologie Roadmaps zur Einordnung und
Orientierung
Aktuatorik
Nanomobil
N-Carrier
18
Nachfrage in der Industrie Nichtbeachtung
demographischer Verschiebungen
Demographische Entwicklung
n331 Angaben in
In Zukunft wird
gar nicht
5,4
2,8
2,6
der inter-nationale Markt immer bedeutender
der Frauenanteilunserer Kundschaft höher sein
unsere Kund-schaft im Durchschnitt älter sein
sehr stark
19

Konsequente Konzentration auf den Nutzen
fürKundinnen und Kunden
Basisregel
D.h. Die Kundinnen und Kunden in die Lage
versetzen, das zu tun, was sie derzeit nicht tun
können, aber gerne tun würden, wenn sie wüssten,
dass so etwas möglich ist!
20
Gender- und Diversity Aspekte im
Innovationsprozess
Beachtung der Aspekte
IDEO-Ein-kaufswagen
Senioren-Handy
Stark

• Frauen sterben häufiger am Herzinfarkt
• ihre Überlebenschancen sind nach Infarkt geringer
• Symptome bei Frauen u.a. Müdigkeit
  Rücken-schmerzen

Care-O-bot
schwangerer Dummy
IXUS-Kamera
Durchschnitt
Wasser-pumpen
Keine
Techno-Stroller
Spracherkennungs-System
Airbag
Kuchenback-mischungen
Herzinfarkt
CIM
Innovationsphasen Von der Idee zum Produkt
frühe Mehrheit
Prototypen
Exploration
Vorlaufforschung
Trendforschung
Techn. Realisierung
Erstnutzer
späte Mehrheit
21
Gender- und Diversity Aspekte im
Innovationsprozess
Beachtung der Aspekte
Individuelle Medizin
IDEO-Ein-kaufswagen
Senioren-Handy

• Versagen bei hohen Stimmen
• Nutzertests ohne Frauen

Stark
IXUS-Kamera
Durchschnitt
Wasser-pumpen
Keine
Techno-Stroller
Spracherkennungs-System
Airbag
Kuchenback-mischungen
Herzinfarkt
CIM
Innovationsphasen Von der Idee zum Produkt
frühe Mehrheit
Prototypen
Exploration
Vorlaufforschung
Trendforschung
Techn. Realisierung
Erstnutzer
späte Mehrheit
22
Gender- und Diversity Aspekte im
Innovationsprozess
Beachtung der Aspekte
Individuelle Medizin
IDEO-Ein-kaufswagen
Senioren-Handy
Stark
Care-O-bot
IXUS-Kamera
Atomic Ski
Durchschnitt

• Unterstützung bei unterschiedlichen Tätigkeiten
  gewünscht (Hausarbeit von Männern, Körperpflege
  von Frauen)

Keine
Herzinfarkt
CIM
Innovationsphasen von der Idee zum Produkt
frühe Mehrheit
Prototypen
Exploration
Vorlaufforschung
Trendforschung
techn. Realisierung
Erstnutzer
späte Mehrheit
23
Gender als Chance im Forschungs- und
Entwicklungsprozess
???
Zieldefinition für technologische
Neuentwicklungen
Roberta
Pflegerobotik
Adaption be- stehender Produkten Dienstleistunge
n an andere Nutzungs- zusammenhänge
Gender
Nutzungskontexte erkennen und für
Produktent- wicklungen und Dienstleistungen
nutzen
24
Nutzen von Interdisziplinärer KooperationBefragun
g von Endkundinnen und Endkunden vor der
Entwicklung neuer Technologien
Legende
Frauen
Männer
gar nicht interessant
sehr interessant
Verderb
Anzeige der intelligenten Verpackung
Unterbr. Kühlkette
Produktionskette
Anzeige des intelligenten Kühlschrankes
Erkennung verdorbener Produkte
Elektronischer Einkaufsberater
Quelle trommsdorff drüner, n1124 (562 / 562),
Angaben in
25
Einsetzbare Methoden

• Szenario-Technik
• Delphi Befragung
• Visionenworkshop
• Marktbefragung
• ....

• interdisziplinärer Workshop
• Usabilitiy-Test
• teilnehmende Beobachtung
• Conjoint Analyse
• ...

• Feldexperimente
• ...

26
Integration von Gender-Aspekten im FE Prozess
bei Fraunhofer
Gender-Aspekte bei Fraunhofer Projekten
Innovationsphasen von der Idee zum Produkt
frühe Mehrheit
Exploration
Vorlaufforschung
Prototypen
Trendforschung
späte Mehrheit
techn. Realisierung
Erstnutzer
Phasen des FE Prozesses
Idee Strategieentwicklung techn. Realisierung
Usability Adaption Vermarktung
27
Die wichtigsten Erfolgsindikatoren im Überblick

• wissenschaftliche Publikationen
• Patente, Schutzrechte
• Finanzierung - Drittmittel
• Diplom- und Doktorarbeiten
• Ausgründungen - Technologietransfer
• Preise und Auszeichnungen
• Veröffentlichungen in den Medien (Print, TV)
• Kooperationen mit dem Ausland
• Gastwissenschaftlerinnen und Gastwissenschaftler
• .....

Die Indikatoren müssen entsprechend den Vorgaben
der Vision gefunden und gewichtet werden!!
28
Erfindungsmeldungen der Institutsverbünde 2005
Die Fachdisziplinen verhalten sich
unterschiedlich!
29
The best way, to master the challenges of the
future, is to create them actively.
30
Gestalten von Strategieprozessen

• oder "Wie kommt man zu den richtigen Projekten?"
  
• Gibt es in ihrer Organisation feste
  Strategietreffen?
• Wer lädt dazu ein? Wer wird eingeladen?
• Welche Methoden werden dabei eingesetzt?
• Welche Ziele sollen damit verfolgt werden?

31
Vielen Dank! martina.schraudner_at_zv.fraunhofer.d
e