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LES TABLEAUX DE BORD

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Evolution des indicateurs : aujourd hui, la performance globale implique la mise en place de 3 types de fonctions pour bien mesurer et piloter : Une fonction de ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: LES TABLEAUX DE BORD


1
LES TABLEAUX DE BORD
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  • Définition et rôles des tableaux de bord
  • Conception et construction des tableaux de bord
  • Evolutions des tableaux de bord

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  • Aujourdhui les décideurs cherchent à piloter
    leurs unités, leurs équipes, leurs tâches sur un
    ensemble de variables et les tableaux de bord
    sont de plus en plus utilisés pour aider, en
    temps réel, au pilotage de toutes les dimensions
    de la performance.

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1-1. DEFINITION ET RÔLES DES TABLEAUX DE BORD
  • La comptabilité financière produit de nombreuses
    informations sur les réalisations mais les règles
    comptables présentent des insuffisances qui
    réduisent la portée des informations

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1-1. DEFINITION ET RÔLES DES TABLEAUX DE BORD
  • La comptabilité de gestion permet de juger des
    performances et didentifier les responsabilités,
    puisquelle traite des flux internes, mais elle
    présente le même défaut de lenteur dans la
    présentation des résultats du fait de sa forte
    imprégnation comptable

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1-1.DEFINITION ET RÔLES DES TABLEAUX DE BORD
  • Cest pourquoi le contrôle de gestion éprouve le
    besoin de construire un outil qui réponde mieux
    aux besoins dun pilotage rapide, permanent sur
    un ensemble de variables tant financières,
    quantitatives que qualitatives cest le
    tableau de bord.

7
1-1. DEFINITION ET RÔLES DES TABLEAUX DE BORD
  • Un tableau de bord est un document rassemblant,
    de manière claire et synthétique, un ensemble
    dinformations, organisé sur des variables
    choisies pour aider à décider, à coordonner, à
    contrôler les actions dun service, dune
    fonction, dune équipe.

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1-2. RÔLES DES TB
  • Les attentes associés au TB sont nombreuses il
    a du dabord compenser des limites dautres
    outils et puis, au fur et à mesure du temps, la
    souplesse de ses utilisations a suscité un
    développement de plus en plus large de ses rôles.

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1-2.1. RÔLES DES TB
  • Le tb, instrument de contrôle et de comparaison
  • Il permet de contrôler en permanence les
    réalisations par rapport aux objectifs fixés dans
    le cadre de la démarche budgétaire
  • Il attire lattention sur les points clés de la
    gestion et sur leur dérive éventuelle par rapport
    aux normes de fonctionnement prévues
  • Il doit permettre de diagnostiquer les points
    faibles et de faire apparaître ce qui est anormal
    et qui a une répercussion sur le résultat de
    lentreprise

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1-2.2. RÔLES DES TB
  • Le tb, aide à la décision il doit être à
    linitiative de laction.
  • De manière idéale, un Tb devrait aider
  • Pour une prise de décision en temps réel dans
    lentreprise
  • Pour une prise de décision répartie
  • Pour des informations adaptées à chaque décideur
  • Pour le pilotage dobjectifs diversifiés

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1-2.3. RÔLES DES TB
  • Le TB, outil de dialogue et de communication le
    TB doit, dès sa parution, permettre un dialogue
    entre les différents niveaux hiérarchiques.
  • Il doit permettre au subordonné de commenter les
    résultats de son action, les faiblesses

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1-2.3. RÔLES DES TB
  • Le supérieur hiérarchique doit coordonner les
    actions correctives entreprises en privilégiant
    la recherche dun optimum global, plutôt que des
    optimisations partielles

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1-3. LES DEMANDES ACTUELLES AU TB
  • Lobservation montre des évolutions bien
    distinctes
  • Ou bien une entité, un service, une fonction
    élabore un tableau de bord bien délimité pour ses
    besoins de suivi dexploitation,
  • Ou bien dans les groupes, des  reporting  dont
    mis en place pour remonter les données
    financières de chaque entité à la direction
    générale 

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1-3.1. LES DEMANDES ACTUELLES AU TB
  • Les limites des tb traditionnels plusieurs
    insuffisances apparaissent dans la réalité
    actuelle des entreprises
  • Il ny a pas de TB adapté à chaque service ou
    niveau hiérarchique mais un tableau unique qui ne
    correspond pas toujours aux spécificités de
    lactivité
  • Le TB est souvent figé pendant des années sans
    souci dadaptation à de nouveaux besoins, de
    nouveaux objectifs ou moyens.

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1-3.1. LES DEMANDES ACTUELLES AU TB
  • Lobjectif du TB reste trop souvent celui du
    contrôle sans aide au changement ou améliorations
  • La périodicité du TB est souvent la même pour
    tous les services alors quelle peut apparaître
    inadaptée pour certains métiers
  • La conception des TB est trop peu souvent laissée
    à linitiative de ceux qui vont les utiliser mais
    plutôt centralisée loin du terrain

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1-3.1. LES DEMANDES ACTUELLES AU TB
  • Les indicateurs utilisés sont parfois déconnectés
    de la stratégie globale et ne permettent pas
    dorienter laction au bon moment
  • Les tableaux de bord sont souvent conçus de
    manière interne, en fonction du style de gestion
    de lentreprise sans souci de comparaison avec
    des organisations concurrentes meilleures
    (benchmarking)
  • Les tableaux de bord ne mettent pas assez en
    évidence les interactions entre les indicateurs,
    ne favorisant pas la gestion transversale

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1-3.1. LES DEMANDES ACTUELLES AU TB
  • Les indicateurs ne sont pas souvent remis en
    cause et le manque de recul sur une longue
    période conduit à une gestion routinière
  • Au total, on peut résumer les défauts du tableau
    de bord utilisé jusquaux années 80 en 4 points

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1-3.1. LES DEMANDES ACTUELLES AU TB
  • Pas assez adapté aux spécificités de chaque
    service
  • Pas assez relié aux actions de pilotage, dans
    une approche transversale
  • Élaboré de manière séquentielle avec retard
  • Ponctuel dans une optique de contrôle

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1-3.2. LES DEMANDES ACTUELLES AU TB
  • Les attentes pour les tb plus pertinents
  • Offrir une vision cohérente du système à piloter
    en fonction des objectifs
  • Mesurer une performance multicritères, leffort
    accompli et leffort à accomplir
  • Signaler les dysfonctionnements
  • Permettre des simulations
  • Communiquer et faire coopérer les acteurs

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1-3.2. LES DEMANDES ACTUELLES AU TB
  • Il sagit de passer dun tableau de bord
    synthétisant rapidement des informations déjà
    présentes dans lentreprise à un tableau de bord
    en temps réel pour suivre et améliorer tous les
    niveaux daction, de décision, en termes
    financiers mais aussi non financiers

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2 CONCEPTION ET CONSTRUCTION DES TABLEAUX DE
BORD
22
2-1.PRINCIPES DE CONCEPTION
  • Un tel système dinformation nest efficace et
    donc utile, que si sa conception répond à
    certaines règles précises tant pour son
    fonctionnement, que pour son contenu.
  • La présentation des informations, si elle peut
    revêtir des formes variées, se doit de respecter
    certaines contraintes de concision et de
    pertinence.

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2-1.PRINCIPES DE CONCEPTION
  • Dans ce cas, lensemble des TB de lentreprise
    incite au dialogue, et à la motivation des
    responsables.
  • Son rôle dépasse alors la stricte fonction de
    contrôle quil était censé remplir
  • Cest la définition même du tableau de bord qui
    impose ces principes de conception

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2-1.PRINCIPES DE CONCEPTION
  • Une cohérence avec lorganigramme
  • Un contenu synoptique et agrégé
  • Une rapidité délaboration et de transmission

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2-1.1.PRINCIPES DE CONCEPTION
  • Une cohérence avec lorganigramme le découpage
    des TB doit respecter le découpage des
    responsabilités et des lignes hiérarchiques.
  • Pour lensemble de la firme, la cartographie des
    TB doit se calquer sur celle de la structure
    dautorité.

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2-1.1.PRINCIPES DE CONCEPTION
27
2-1.1.PRINCIPES DE CONCEPTION
  • On trouvera dans chaque tableau de bord les
    éléments suivants
  • Réalisations
  • Objectifs
  • Ecarts

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2-1.1.PRINCIPES DE CONCEPTION
  • La structure sapparente à une pyramide où
    chaque responsable appartient de fait à 2 équipes
  • Il reçoit une délégation de pouvoir du niveau
    hiérarchique supérieur et doit périodiquement
    rendre compte
  • Il délègue au niveau inférieur une partie de son
    pouvoir

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2-1.1.PRINCIPES DE CONCEPTION
  • Cette structure oblige chaque niveau de
    responsabilité à trois types de communication
  • Une communication descendante quand un niveau
    donne une délégation de pouvoir assortie
    dobjectifs négociés au niveau inférieur
  • Une communication transversale entre les
    responsables de même niveau hiérarchique
  • Une communication montante quand un niveau rend
    compte de la réalisation dobjectifs reçus

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2-1.1.PRINCIPES DE CONCEPTION
  • le réseau des tableaux de bord est donc une
    mécanique  gigogne  aux caractéristiques
    suivantes
  • Chaque responsable a son tableau de bord
  • Chaque tableau de bord a une ligne de
    totalisation des résultats qui doit figurer dans
    le tableau de bord du niveau hiérarchique
    supérieur
  • Chaque tableau de bord dun même niveau
    hiérarchique doit avoir la même structure pour
    permettre lagrégation des données

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2-1.1.PRINCIPES DE CONCEPTION
  • Lempilage des informations des tableaux de bord
    doit respecter la ligne hiérarchique

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2-1.1.PRINCIPES DE CONCEPTION
magasin effectif magasin coût mod par rayon ca par rayon Marge brute par rayon cumul par rayon ( CA HT) taux de rotation analyse des frais de promotion maîtrisables à chaque niveau
rayon effectifs absences cumul des heures par période détail par famille darticles des quantités vendues détail par référence taux dinvendus analyse des frais de promotion maîtrisables à chaque niveau
Equipe effectifs Taux absentéisme (par individu)
NIVEAU NATURE MAIN DOEUVRE VENTES STOCKS ACTION PROMO
INFORMATIONS CLASSEES PAR NIVEAU ET PAR NATURE
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2-1.2.PRINCIPES DE CONCEPTION
  • Un contenu synoptique et agrégé
  • Il sagit de sélectionner parmi toutes les
    informations possibles celles qui sont
    essentielles pour la gestion du responsable
    concerné
  • Le choix consiste à déterminer les indicateurs
    pertinents par rapport au champ daction de à la
    nature de la délégation du destinataire du
    tableau de bord

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2-1.2.PRINCIPES DE CONCEPTION
  • Un contenu synoptique et agrégé
  • Cette recherche doit permettre laddition
    dinformations cohérentes entre elles afin
    dobtenir des indicateurs agrégés de plus en plus
    synthétiques.

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2-1.3.PRINCIPES DE CONCEPTION
  • La rapidité délaboration et de transmission
  • La rapidité doit lemporter sur la précision il
    est souvent préférable davoir des éléments réels
    estimés plutôt que des données réelles précises
    mais trop tardives
  • Le rôle principal du TB reste dalerter le
    responsable sur sa gestion il doit mettre en
    Å“uvre des actions correctives rapides et efficaces

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2-1.3.PRINCIPES DE CONCEPTION
  • Cette rapidité et la fréquence de publication
    expliquent que souvent les informations sont
    collectées dans des tableaux de bord  flash 
  • Lensemble de ces documents, TB, rapport
    dactivité de gestion et plan dactions
    correctives constitue le suivi budgétaire
  • Le contenu du TB est variable selon les
    responsables concernés, leur niveau hiérarchique
    et les entreprises pourtant dans les TB les
    points communs suivants existent
  • La conception générale
  • Les instruments utilisés

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2-2. CONCEPTION GENERALE
  • La maquette dun TB type, fait apparaitre 4 zones
  • Zone  paramètres économiques 
  • Zone  résultats 
  • Zone  objectifs 
  • Zone  ecarts 

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2-2. CONCEPTION GENERALE
TABLEAU DE BORD DU CENTRE TABLEAU DE BORD DU CENTRE TABLEAU DE BORD DU CENTRE TABLEAU DE BORD DU CENTRE
RESULTATS OBJECTIFS ECARTS
RUBRIQUE 1
indicateur A indicateur B indicateur C
RUBRIQUE 2
indicateur 1
indicateur 2


Zone résultat
Zone objectifs
Zone écarts
Zone paramètres économiques
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2-2. CONCEPTION GENERALE
  • la zone  paramètres économiques  comprend les
    différents indicateurs retenus comme essentiels
    au moment de la conception du tableau. Chaque
    rubrique devrait correspondre à un interlocuteur
    et présenter un poids économique significatif

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2-2. CONCEPTION GENERALE
  • la zone  résultats réels  ces résultats
    peuvent être présentés par période ou/et cumulés.
  • Ils concernent des informations relatives à
    lactivité
  • Nombre darticles fabriqués
  • Quantités de matières consommées
  • Heures machines
  • Effectifs

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2-2. CONCEPTION GENERALE
  • mais aussi des éléments de nature plus
    qualitative
  • Taux de rebuts
  • Nombre de retours clients
  • Taux dinvendus

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2-2. CONCEPTION GENERALE
  • également des éléments sur les performances
    financières du centre de responsabilité
  • Marges, contribution par produits
  • Montant des charges
  • Résultats intermédiaires (valeur ajoutée, caf)

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2-2. CONCEPTION GENERALE
  • la zone  objectifs  fait apparaître les
    objectifs retenus pour la période concernée ils
    sont présentés selon les mêmes choix que ceux
    retenus pour les résultats (objectif du mois
    seul, ou cumul)

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2-2. CONCEPTION GENERALE
  • la zone écarts  ces écarts sont exprimés en
    valeur absolue ou relative ce sont ceux du
    contrôle budgétaire mais aussi de tout calcul
    présentant un intérêt pour la gestion

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2-3. FORME DES INDICATEURS UTILISES
  • Écarts
  • Ratios
  • Graphiques
  • Clignotants

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2-3.1. FORME DES INDICATEURS UTILISES
  • Les écarts le contrôle budgétaire permet le
    calcul dun certain nombre décarts il sagit
    alors de repérer celui ou ceux qui presente(nt)
    un intérêt pour le destinataire du TB
  • EX un directeur commercial ne sera pas
    intéressé par un écart de rendement dun atelier,
    alors quil désire des informations sur les
    écarts sur les ventes

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2-3.2. FORME DES INDICATEURS UTILISES
  • Les ratios les ratios sont des rapports de
    grandeurs significatives du fonctionnement de
    lentreprise
  • Un ratio na pas de signification cest son
    évolution dans le temps et dans lespace qui est
    significative
  • Il faut définir le rapport de telle sorte quune
    augmentation dun ratio soit signe dune
    amélioration de la situation

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2-3.2. FORME DES INDICATEURS UTILISES
  • Les ratios quelques exemples
  • Directeur dusine
  • Coût de production total / nombre de pièces
    usinées
  • Quantités fabriquées/heures machines
  • Rebuts/quantités produites

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2-3.2. FORME DES INDICATEURS UTILISES
  • Les ratios quelques exemples
  • Directeur commercial
  • Résultat dune unité/capitaux engagés par lunité
  • Marge sur achats/chiffre daffaires
  • Chiffre daffaires/nombre de vendeurs

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2-3.2. FORME DES INDICATEURS UTILISES
  • Les ratios quelques exemples
  • Directeur financier
  • Capitaux propres/capitaux permanents
  • Ressources stables/immobilisations nettes
  • Charges financières/emprunts

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2-3.2. FORME DES INDICATEURS UTILISES
  • Les ratios quelques exemples
  • Directeur du personnel
  • Charges de personnel/effectif
  • Charges sociales/effectif
  • Chiffre daffaires/effectif

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2-3.2. FORME DES INDICATEURS UTILISES
  • Les ratios quelques exemples
  • Directeur générale
  • Valeur ajoutée/effectif
  • Résultat/chiffre daffaires
  • Résultat/capitaux propres

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2-3.3. FORME DES INDICATEURS UTILISES
  • Les graphiques permettent de visualiser les
    évolutions et mettre en évidence les changements
    de rythme ou de tendance

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2-3.3. FORME DES INDICATEURS UTILISES
55
2-3.3. FORME DES INDICATEURS UTILISES
56
2-3.3. FORME DES INDICATEURS UTILISES
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2-3.4. FORME DES INDICATEURS UTILISES
  • Les clignotants ce sont les seuils limites
    définis par lentreprise et considérés comme
    variables daction.
  • Leur dépassement oblige le responsable à agir et
    à mettre en œuvre des actions correctives
  • Toute la difficulté réside dans leur définition,
    puisquil faut choisir linformation pertinente
    parmi la masse des informations disponibles

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2-4. INDICATEURS
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2-4.1. INDICATEURS
  • Définition cest une information ou un
    regroupement dinformations, précis, utile,
    pertinent pour le gestionnaire, contribuant à
    lappréciation dune situation, exprimé sous des
    formes et des unités diverses
  • Les fonctions des indicateurs sont multiples
  • Suivi dune action, dune activité, dun
    processus
  • Évaluation dune action
  • Diagnostic dune situation, dun problème
  • Veille et surveillance denvironnements et de
    changements

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2-4.1. INDICATEURS
  • Les champs danalyse des indicateurs sont
    multiples puisque tous les domaines peuvent être
    mesurés en fonction des besoins des utilisateurs
    par des paramètres qui portent sur toutes les
    variables daction
  • Rendement
  • Temps
  • Qualité
  • Flux
  • Productivité
  • Taux de marge.

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2-4.2. INDICATEURS
  • Typologie dindicateurs plusieurs critères
    peuvent être utilisés pour classer les
    indicateurs

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2-4.2. INDICATEURS
  • La nature de lindicateur lui-même
  • Indicateur de résultat ou de progression
    information sur le résultat dune action finie ou
    en cours
  • Indicateur financier ou non financier
  • Indicateur global ou ponctuel un indicateur
    peut être synthétique, calculé à partir de
    plusieurs informations pour donner une image à
    plusieurs dimensions, ou très ciblé sur un seul
    paramètre très précis

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2-4.2. INDICATEURS
  • Lutilisation ou le rôle de lindicateur
  • De reporting ou de pilotage un indicateur peut
    être demandé par un niveau hiérarchique en vue de
    contrôler des engagements, mais il peut aussi
    aider le responsable à orienter son action
    cest plutôt la tendance actuelle donnée aux
    indicateurs
  • Indicateur dalerte un indicateur pour pointer
    un seuil, un dépassement dune variable, de
    manière rapide et simple

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2-4.2. INDICATEURS
  • Lutilisation ou le rôle de lindicateur
  • Indicateur déquilibration un indicateur pour
    constater un état, un degré davancement par
    rapport à un objectif
  • Indicateur danticipation un indicateur pour
    donner une tendance future, une extrapolation,
    une simulation dune variable

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2-4.2. INDICATEURS
  • Il est possible de résumer les caractères des
    indicateurs utilisés aujourdhui
  • Indicateurs de performance globale, synthétique
    et ponctuels, financiers ou non financiers, de
    progression et de pilotage

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2-4.3. INDICATEURS
  • Evolution des indicateurs aujourdhui, la
    performance globale implique la mise en place de
    3 types de fonctions pour bien mesurer et piloter
  • Une fonction de coordination
  • Une fonction de suivi
  • Une fonction de diagnostic

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2-4.3. INDICATEURS
  • Fonction de coordination il est nécessaire
    dassurer une coordination entre les objectifs de
    différents niveaux par une connaissance
    permanente des indicateurs de chacun

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2-4.3. INDICATEURS
  • Fonction de suivi la collaboration entre de
    nombreux partenaires internes et extérieurs
    induit un suivi nécessaire pour recentrer par des
    indicateurs qui intègrent toutes les dimensions
    quantitatives, financières et qualitatives

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2-4.3. INDICATEURS
  • Fonction de diagnostic les facteurs clés de
    succès actuels et potentiels doivent être connus
    en permanence pour assurer les orientations
    stratégiques les plus performantes là encore,
    des indicateurs sur des paramètres variés
    internes et externes doivent aider à surveiller
    les évolutions en temps réel.

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2-4.4. INDICATEURS
  • Conditions de pertinence des indicateurs
  • La définition des indicateurs doit être cohérente
    pour lensemble de lorganisation
  • Les indicateurs doivent être conçus, reconnus et
    acceptés par les acteurs utilisateurs

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2-4.4. INDICATEURS
  • De ce fait les indicateurs ne doivent pas être
    trop nombreux, dautant que les moyens
    informatiques permettent de multiplier à
    linfini, les mesures et les calculs

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2-4.4. INDICATEURS
  • Plusieurs questions permettent daider à élaborer
    et à choisir un indicateur
  • Que cherche-t-on à mesurer ?
  • Quelle précision est nécessaire ?
  • À quelle fréquence faut-il mesurer ?
  • Qui génère linformation de base ?
  • Quels sont les utilisateurs intéressés ?

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2-4.4. INDICATEURS
  • Mais il faut rester vigilant quant au rôle de
    lindicateur
  • Un indicateur ne représente quune partie de la
    réalité du problème
  • Aucun indicateur nest parfait, ni exhaustif
  • Un indicateur est interprété différemment selon
    les acteurs
  • Un indicateur peut focaliser sur une variable,
    sans quelle soit pertinente pour laction

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3 EVOLUTION DES TABLEAUX DE BORD
  • Des réflexions et des formalisations de nouveaux
    TB apparaissent pour essayer daider au pilotage
    de la performance. IL est possible de repérer
    quelques-unes de ces pistes, par rapport à la
    structuration de lorganisation et par rapport au
    déploiement de la stratégie.

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3-1. TB REFLETANT LORGANISATION
  • De même que les calculs de coûts et les budgets
    ont évolué pour mieux sadapter au découpage de
    lorganisation, les tableaux de bord peuvent être
    élaborés en se calquant sur la même décomposition
    plus transversale et dynamique de la structure
    tableau de bord par activité, tableau de bord par
    processus

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Comptabilité de gestion
budget
Tableau de bord
Comptabilité de gestion traditionnelle
Budget traditionnel
Reporting financdier
Conception traditionnelle
Activity based costing
Tableau de bord par activité
Activity based budgeting
Conception par activité
Process based costing
Tableau de bord par processus
Process based budgeting
Conception par processus
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3-2. TB REFLETANT LE PRESENT POUR PREVOIR LE FUTUR
  • Le tableau de bord devrait permettre de concilier
    plusieurs axes, parfois contradictoires
  • Regarder derrière et devant
  • Réfléchir et agir
  • Créer une dynamique dans lorganisation

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3-2.1. TB REFLETANT LE PRESENT POUR PREVOIR LE
FUTUR
  • Lutilité dans le contexte actuel il faut
    construire et utiliser des outils de gestion qui
    permettraient de synthétiser et dintégrer
    plusieurs dimensions et objectifs, de la gestion
    comme de la production et le commercial, le
    financier et les ressources humaines

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3-3 construction et mise en place du TB
80
3-3.1. CONSTRUCTION DU TB

DETECTION DES FACTEURS CLES DE GESTION
CHOIX DES INDICATEURS
ORGANISATION ET COLLECTE DES INFORMATIONS
MISE EN PLACE MATERIELLE
81
3-3.2. MISE EN PLACE DU TB
  • Les responsables du TB
  • La responsabilité détablir les tableaux de bord
    incombe en général aux décideurs qui les
    utilisent lorsque certains indicateurs sont
    composites (informations établies dans différents
    services), la responsabilité de leur
    établissement est transférée à un service central
    de lentreprise (contrôle de gestion ou service
    comptable)

82
3-3.2. MISE EN PLACE DU TB
  • La présentation concrète
  • La clarté du TB est la condition de son succès
    tableaux de chiffres, graphiques devront
    participer à cette clarté
  • La mise à jour
  • La périodicité est souvent le mois
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