Title: LES TABLEAUX DE BORD
1 LES TABLEAUX DE BORD
2- Définition et rôles des tableaux de bord
- Conception et construction des tableaux de bord
- Evolutions des tableaux de bord
3- Aujourdhui les décideurs cherchent à piloter
leurs unités, leurs équipes, leurs tâches sur un
ensemble de variables et les tableaux de bord
sont de plus en plus utilisés pour aider, en
temps réel, au pilotage de toutes les dimensions
de la performance.
41-1. DEFINITION ET RÔLES DES TABLEAUX DE BORD
- La comptabilité financière produit de nombreuses
informations sur les réalisations mais les règles
comptables présentent des insuffisances qui
réduisent la portée des informations
51-1. DEFINITION ET RÔLES DES TABLEAUX DE BORD
- La comptabilité de gestion permet de juger des
performances et didentifier les responsabilités,
puisquelle traite des flux internes, mais elle
présente le même défaut de lenteur dans la
présentation des résultats du fait de sa forte
imprégnation comptable
61-1.DEFINITION ET RÔLES DES TABLEAUX DE BORD
- Cest pourquoi le contrôle de gestion éprouve le
besoin de construire un outil qui réponde mieux
aux besoins dun pilotage rapide, permanent sur
un ensemble de variables tant financières,
quantitatives que qualitatives cest le
tableau de bord.
71-1. DEFINITION ET RÔLES DES TABLEAUX DE BORD
- Un tableau de bord est un document rassemblant,
de manière claire et synthétique, un ensemble
dinformations, organisé sur des variables
choisies pour aider à décider, à coordonner, Ã
contrôler les actions dun service, dune
fonction, dune équipe.
81-2. RÔLES DES TB
- Les attentes associés au TB sont nombreuses il
a du dabord compenser des limites dautres
outils et puis, au fur et à mesure du temps, la
souplesse de ses utilisations a suscité un
développement de plus en plus large de ses rôles.
91-2.1. RÔLES DES TB
- Le tb, instrument de contrôle et de comparaison
- Il permet de contrôler en permanence les
réalisations par rapport aux objectifs fixés dans
le cadre de la démarche budgétaire - Il attire lattention sur les points clés de la
gestion et sur leur dérive éventuelle par rapport
aux normes de fonctionnement prévues - Il doit permettre de diagnostiquer les points
faibles et de faire apparaître ce qui est anormal
et qui a une répercussion sur le résultat de
lentreprise
101-2.2. RÔLES DES TB
- Le tb, aide à la décision il doit être Ã
linitiative de laction. - De manière idéale, un Tb devrait aider
- Pour une prise de décision en temps réel dans
lentreprise - Pour une prise de décision répartie
- Pour des informations adaptées à chaque décideur
- Pour le pilotage dobjectifs diversifiés
111-2.3. RÔLES DES TB
- Le TB, outil de dialogue et de communication le
TB doit, dès sa parution, permettre un dialogue
entre les différents niveaux hiérarchiques. - Il doit permettre au subordonné de commenter les
résultats de son action, les faiblesses
121-2.3. RÔLES DES TB
- Le supérieur hiérarchique doit coordonner les
actions correctives entreprises en privilégiant
la recherche dun optimum global, plutôt que des
optimisations partielles
131-3. LES DEMANDES ACTUELLES AU TB
- Lobservation montre des évolutions bien
distinctes - Ou bien une entité, un service, une fonction
élabore un tableau de bord bien délimité pour ses
besoins de suivi dexploitation, - Ou bien dans les groupes, des  reporting dont
mis en place pour remonter les données
financières de chaque entité à la direction
généraleÂ
141-3.1. LES DEMANDES ACTUELLES AU TB
- Les limites des tb traditionnels plusieurs
insuffisances apparaissent dans la réalité
actuelle des entreprises - Il ny a pas de TB adapté à chaque service ou
niveau hiérarchique mais un tableau unique qui ne
correspond pas toujours aux spécificités de
lactivité - Le TB est souvent figé pendant des années sans
souci dadaptation à de nouveaux besoins, de
nouveaux objectifs ou moyens.
151-3.1. LES DEMANDES ACTUELLES AU TB
- Lobjectif du TB reste trop souvent celui du
contrôle sans aide au changement ou améliorations - La périodicité du TB est souvent la même pour
tous les services alors quelle peut apparaître
inadaptée pour certains métiers - La conception des TB est trop peu souvent laissée
à linitiative de ceux qui vont les utiliser mais
plutôt centralisée loin du terrain
161-3.1. LES DEMANDES ACTUELLES AU TB
- Les indicateurs utilisés sont parfois déconnectés
de la stratégie globale et ne permettent pas
dorienter laction au bon moment - Les tableaux de bord sont souvent conçus de
manière interne, en fonction du style de gestion
de lentreprise sans souci de comparaison avec
des organisations concurrentes meilleures
(benchmarking) - Les tableaux de bord ne mettent pas assez en
évidence les interactions entre les indicateurs,
ne favorisant pas la gestion transversale
171-3.1. LES DEMANDES ACTUELLES AU TB
- Les indicateurs ne sont pas souvent remis en
cause et le manque de recul sur une longue
période conduit à une gestion routinière - Au total, on peut résumer les défauts du tableau
de bord utilisé jusquaux années 80 en 4 points
181-3.1. LES DEMANDES ACTUELLES AU TB
- Pas assez adapté aux spécificités de chaque
service - Pas assez relié aux actions de pilotage, dans
une approche transversale - Élaboré de manière séquentielle avec retard
- Ponctuel dans une optique de contrôle
191-3.2. LES DEMANDES ACTUELLES AU TB
- Les attentes pour les tb plus pertinents
- Offrir une vision cohérente du système à piloter
en fonction des objectifs - Mesurer une performance multicritères, leffort
accompli et leffort à accomplir - Signaler les dysfonctionnements
- Permettre des simulations
- Communiquer et faire coopérer les acteurs
201-3.2. LES DEMANDES ACTUELLES AU TB
- Il sagit de passer dun tableau de bord
synthétisant rapidement des informations déjÃ
présentes dans lentreprise à un tableau de bord
en temps réel pour suivre et améliorer tous les
niveaux daction, de décision, en termes
financiers mais aussi non financiers
212 CONCEPTION ET CONSTRUCTION DES TABLEAUX DE
BORD
222-1.PRINCIPES DE CONCEPTION
- Un tel système dinformation nest efficace et
donc utile, que si sa conception répond Ã
certaines règles précises tant pour son
fonctionnement, que pour son contenu. - La présentation des informations, si elle peut
revêtir des formes variées, se doit de respecter
certaines contraintes de concision et de
pertinence.
232-1.PRINCIPES DE CONCEPTION
- Dans ce cas, lensemble des TB de lentreprise
incite au dialogue, et à la motivation des
responsables. - Son rôle dépasse alors la stricte fonction de
contrôle quil était censé remplir - Cest la définition même du tableau de bord qui
impose ces principes de conception
242-1.PRINCIPES DE CONCEPTION
- Une cohérence avec lorganigramme
- Un contenu synoptique et agrégé
- Une rapidité délaboration et de transmission
252-1.1.PRINCIPES DE CONCEPTION
- Une cohérence avec lorganigramme le découpage
des TB doit respecter le découpage des
responsabilités et des lignes hiérarchiques. - Pour lensemble de la firme, la cartographie des
TB doit se calquer sur celle de la structure
dautorité.
262-1.1.PRINCIPES DE CONCEPTION
272-1.1.PRINCIPES DE CONCEPTION
- On trouvera dans chaque tableau de bord les
éléments suivants - Réalisations
- Objectifs
- Ecarts
-
282-1.1.PRINCIPES DE CONCEPTION
- La structure sapparente à une pyramide où
chaque responsable appartient de fait à 2 équipes
- Il reçoit une délégation de pouvoir du niveau
hiérarchique supérieur et doit périodiquement
rendre compte - Il délègue au niveau inférieur une partie de son
pouvoir
292-1.1.PRINCIPES DE CONCEPTION
- Cette structure oblige chaque niveau de
responsabilité à trois types de communication - Une communication descendante quand un niveau
donne une délégation de pouvoir assortie
dobjectifs négociés au niveau inférieur - Une communication transversale entre les
responsables de même niveau hiérarchique - Une communication montante quand un niveau rend
compte de la réalisation dobjectifs reçus
302-1.1.PRINCIPES DE CONCEPTION
- le réseau des tableaux de bord est donc une
mécanique  gigogne aux caractéristiques
suivantes - Chaque responsable a son tableau de bord
- Chaque tableau de bord a une ligne de
totalisation des résultats qui doit figurer dans
le tableau de bord du niveau hiérarchique
supérieur - Chaque tableau de bord dun même niveau
hiérarchique doit avoir la même structure pour
permettre lagrégation des données
312-1.1.PRINCIPES DE CONCEPTION
- Lempilage des informations des tableaux de bord
doit respecter la ligne hiérarchique
322-1.1.PRINCIPES DE CONCEPTION
magasin effectif magasin coût mod par rayon ca par rayon Marge brute par rayon cumul par rayon ( CA HT) taux de rotation analyse des frais de promotion maîtrisables à chaque niveau
rayon effectifs absences cumul des heures par période détail par famille darticles des quantités vendues détail par référence taux dinvendus analyse des frais de promotion maîtrisables à chaque niveau
Equipe effectifs Taux absentéisme (par individu)
NIVEAU NATURE MAIN DOEUVRE VENTES STOCKS ACTION PROMO
INFORMATIONS CLASSEES PAR NIVEAU ET PAR NATURE
332-1.2.PRINCIPES DE CONCEPTION
- Un contenu synoptique et agrégé
- Il sagit de sélectionner parmi toutes les
informations possibles celles qui sont
essentielles pour la gestion du responsable
concerné - Le choix consiste à déterminer les indicateurs
pertinents par rapport au champ daction de à la
nature de la délégation du destinataire du
tableau de bord
342-1.2.PRINCIPES DE CONCEPTION
- Un contenu synoptique et agrégé
- Cette recherche doit permettre laddition
dinformations cohérentes entre elles afin
dobtenir des indicateurs agrégés de plus en plus
synthétiques.
352-1.3.PRINCIPES DE CONCEPTION
- La rapidité délaboration et de transmission
- La rapidité doit lemporter sur la précision il
est souvent préférable davoir des éléments réels
estimés plutôt que des données réelles précises
mais trop tardives - Le rôle principal du TB reste dalerter le
responsable sur sa gestion il doit mettre en
Å“uvre des actions correctives rapides et efficaces
362-1.3.PRINCIPES DE CONCEPTION
- Cette rapidité et la fréquence de publication
expliquent que souvent les informations sont
collectées dans des tableaux de bord  flash - Lensemble de ces documents, TB, rapport
dactivité de gestion et plan dactions
correctives constitue le suivi budgétaire - Le contenu du TB est variable selon les
responsables concernés, leur niveau hiérarchique
et les entreprises pourtant dans les TB les
points communs suivants existent - La conception générale
- Les instruments utilisés
372-2. CONCEPTION GENERALE
- La maquette dun TB type, fait apparaitre 4 zones
- Zone  paramètres économiquesÂ
- Zone  résultatsÂ
- Zone  objectifsÂ
- Zone  ecartsÂ
382-2. CONCEPTION GENERALE
TABLEAU DE BORD DU CENTRE TABLEAU DE BORD DU CENTRE TABLEAU DE BORD DU CENTRE TABLEAU DE BORD DU CENTRE
RESULTATS OBJECTIFS ECARTS
RUBRIQUE 1
indicateur A indicateur B indicateur C
RUBRIQUE 2
indicateur 1
indicateur 2
Zone résultat
Zone objectifs
Zone écarts
Zone paramètres économiques
392-2. CONCEPTION GENERALE
- la zone  paramètres économiques comprend les
différents indicateurs retenus comme essentiels
au moment de la conception du tableau. Chaque
rubrique devrait correspondre à un interlocuteur
et présenter un poids économique significatif
402-2. CONCEPTION GENERALE
- la zone  résultats réels ces résultats
peuvent être présentés par période ou/et cumulés. - Ils concernent des informations relatives Ã
lactivité - Nombre darticles fabriqués
- Quantités de matières consommées
- Heures machines
- Effectifs
412-2. CONCEPTION GENERALE
- mais aussi des éléments de nature plus
qualitative - Taux de rebuts
- Nombre de retours clients
- Taux dinvendus
422-2. CONCEPTION GENERALE
- également des éléments sur les performances
financières du centre de responsabilité - Marges, contribution par produits
- Montant des charges
- Résultats intermédiaires (valeur ajoutée, caf)
432-2. CONCEPTION GENERALE
- la zone  objectifs fait apparaître les
objectifs retenus pour la période concernée ils
sont présentés selon les mêmes choix que ceux
retenus pour les résultats (objectif du mois
seul, ou cumul)
442-2. CONCEPTION GENERALE
- la zone écarts ces écarts sont exprimés en
valeur absolue ou relative ce sont ceux du
contrôle budgétaire mais aussi de tout calcul
présentant un intérêt pour la gestion
452-3. FORME DES INDICATEURS UTILISES
- Écarts
- Ratios
- Graphiques
- Clignotants
462-3.1. FORME DES INDICATEURS UTILISES
- Les écarts le contrôle budgétaire permet le
calcul dun certain nombre décarts il sagit
alors de repérer celui ou ceux qui presente(nt)
un intérêt pour le destinataire du TB - EX un directeur commercial ne sera pas
intéressé par un écart de rendement dun atelier,
alors quil désire des informations sur les
écarts sur les ventes
472-3.2. FORME DES INDICATEURS UTILISES
- Les ratios les ratios sont des rapports de
grandeurs significatives du fonctionnement de
lentreprise - Un ratio na pas de signification cest son
évolution dans le temps et dans lespace qui est
significative - Il faut définir le rapport de telle sorte quune
augmentation dun ratio soit signe dune
amélioration de la situation
482-3.2. FORME DES INDICATEURS UTILISES
- Les ratios quelques exemples
- Directeur dusine
- Coût de production total / nombre de pièces
usinées - Quantités fabriquées/heures machines
- Rebuts/quantités produites
492-3.2. FORME DES INDICATEURS UTILISES
- Les ratios quelques exemples
- Directeur commercial
- Résultat dune unité/capitaux engagés par lunité
- Marge sur achats/chiffre daffaires
- Chiffre daffaires/nombre de vendeurs
502-3.2. FORME DES INDICATEURS UTILISES
- Les ratios quelques exemples
- Directeur financier
- Capitaux propres/capitaux permanents
- Ressources stables/immobilisations nettes
- Charges financières/emprunts
512-3.2. FORME DES INDICATEURS UTILISES
- Les ratios quelques exemples
- Directeur du personnel
- Charges de personnel/effectif
- Charges sociales/effectif
- Chiffre daffaires/effectif
522-3.2. FORME DES INDICATEURS UTILISES
- Les ratios quelques exemples
- Directeur générale
- Valeur ajoutée/effectif
- Résultat/chiffre daffaires
- Résultat/capitaux propres
532-3.3. FORME DES INDICATEURS UTILISES
- Les graphiques permettent de visualiser les
évolutions et mettre en évidence les changements
de rythme ou de tendance
542-3.3. FORME DES INDICATEURS UTILISES
552-3.3. FORME DES INDICATEURS UTILISES
562-3.3. FORME DES INDICATEURS UTILISES
572-3.4. FORME DES INDICATEURS UTILISES
- Les clignotants ce sont les seuils limites
définis par lentreprise et considérés comme
variables daction. - Leur dépassement oblige le responsable à agir et
à mettre en œuvre des actions correctives - Toute la difficulté réside dans leur définition,
puisquil faut choisir linformation pertinente
parmi la masse des informations disponibles
582-4. INDICATEURS
592-4.1. INDICATEURS
- Définition cest une information ou un
regroupement dinformations, précis, utile,
pertinent pour le gestionnaire, contribuant Ã
lappréciation dune situation, exprimé sous des
formes et des unités diverses - Les fonctions des indicateurs sont multiples
- Suivi dune action, dune activité, dun
processus - Évaluation dune action
- Diagnostic dune situation, dun problème
- Veille et surveillance denvironnements et de
changements
602-4.1. INDICATEURS
- Les champs danalyse des indicateurs sont
multiples puisque tous les domaines peuvent être
mesurés en fonction des besoins des utilisateurs
par des paramètres qui portent sur toutes les
variables daction - Rendement
- Temps
- Qualité
- Flux
- Productivité
- Taux de marge.
612-4.2. INDICATEURS
- Typologie dindicateurs plusieurs critères
peuvent être utilisés pour classer les
indicateurs
622-4.2. INDICATEURS
- La nature de lindicateur lui-même
- Indicateur de résultat ou de progression
information sur le résultat dune action finie ou
en cours - Indicateur financier ou non financier
- Indicateur global ou ponctuel un indicateur
peut être synthétique, calculé à partir de
plusieurs informations pour donner une image Ã
plusieurs dimensions, ou très ciblé sur un seul
paramètre très précis
632-4.2. INDICATEURS
- Lutilisation ou le rôle de lindicateur
- De reporting ou de pilotage un indicateur peut
être demandé par un niveau hiérarchique en vue de
contrôler des engagements, mais il peut aussi
aider le responsable à orienter son action
cest plutôt la tendance actuelle donnée aux
indicateurs - Indicateur dalerte un indicateur pour pointer
un seuil, un dépassement dune variable, de
manière rapide et simple
642-4.2. INDICATEURS
- Lutilisation ou le rôle de lindicateur
- Indicateur déquilibration un indicateur pour
constater un état, un degré davancement par
rapport à un objectif - Indicateur danticipation un indicateur pour
donner une tendance future, une extrapolation,
une simulation dune variable
652-4.2. INDICATEURS
- Il est possible de résumer les caractères des
indicateurs utilisés aujourdhui - Indicateurs de performance globale, synthétique
et ponctuels, financiers ou non financiers, de
progression et de pilotage
662-4.3. INDICATEURS
- Evolution des indicateurs aujourdhui, la
performance globale implique la mise en place de
3 types de fonctions pour bien mesurer et piloter
- Une fonction de coordination
- Une fonction de suivi
- Une fonction de diagnostic
672-4.3. INDICATEURS
- Fonction de coordination il est nécessaire
dassurer une coordination entre les objectifs de
différents niveaux par une connaissance
permanente des indicateurs de chacun
682-4.3. INDICATEURS
- Fonction de suivi la collaboration entre de
nombreux partenaires internes et extérieurs
induit un suivi nécessaire pour recentrer par des
indicateurs qui intègrent toutes les dimensions
quantitatives, financières et qualitatives
692-4.3. INDICATEURS
- Fonction de diagnostic les facteurs clés de
succès actuels et potentiels doivent être connus
en permanence pour assurer les orientations
stratégiques les plus performantes là encore,
des indicateurs sur des paramètres variés
internes et externes doivent aider à surveiller
les évolutions en temps réel.
702-4.4. INDICATEURS
- Conditions de pertinence des indicateurs
- La définition des indicateurs doit être cohérente
pour lensemble de lorganisation - Les indicateurs doivent être conçus, reconnus et
acceptés par les acteurs utilisateurs
712-4.4. INDICATEURS
- De ce fait les indicateurs ne doivent pas être
trop nombreux, dautant que les moyens
informatiques permettent de multiplier Ã
linfini, les mesures et les calculs
722-4.4. INDICATEURS
- Plusieurs questions permettent daider à élaborer
et à choisir un indicateur - Que cherche-t-on à mesurer ?
- Quelle précision est nécessaire ?
- À quelle fréquence faut-il mesurer ?
- Qui génère linformation de base ?
- Quels sont les utilisateurs intéressés ?
732-4.4. INDICATEURS
- Mais il faut rester vigilant quant au rôle de
lindicateur - Un indicateur ne représente quune partie de la
réalité du problème - Aucun indicateur nest parfait, ni exhaustif
- Un indicateur est interprété différemment selon
les acteurs - Un indicateur peut focaliser sur une variable,
sans quelle soit pertinente pour laction
743 EVOLUTION DES TABLEAUX DE BORD
- Des réflexions et des formalisations de nouveaux
TB apparaissent pour essayer daider au pilotage
de la performance. IL est possible de repérer
quelques-unes de ces pistes, par rapport à la
structuration de lorganisation et par rapport au
déploiement de la stratégie.
753-1. TB REFLETANT LORGANISATION
- De même que les calculs de coûts et les budgets
ont évolué pour mieux sadapter au découpage de
lorganisation, les tableaux de bord peuvent être
élaborés en se calquant sur la même décomposition
plus transversale et dynamique de la structure
tableau de bord par activité, tableau de bord par
processus
76Comptabilité de gestion
budget
Tableau de bord
Comptabilité de gestion traditionnelle
Budget traditionnel
Reporting financdier
Conception traditionnelle
Activity based costing
Tableau de bord par activité
Activity based budgeting
Conception par activité
Process based costing
Tableau de bord par processus
Process based budgeting
Conception par processus
773-2. TB REFLETANT LE PRESENT POUR PREVOIR LE FUTUR
- Le tableau de bord devrait permettre de concilier
plusieurs axes, parfois contradictoires - Regarder derrière et devant
- Réfléchir et agir
- Créer une dynamique dans lorganisation
783-2.1. TB REFLETANT LE PRESENT POUR PREVOIR LE
FUTUR
- Lutilité dans le contexte actuel il faut
construire et utiliser des outils de gestion qui
permettraient de synthétiser et dintégrer
plusieurs dimensions et objectifs, de la gestion
comme de la production et le commercial, le
financier et les ressources humaines
793-3 construction et mise en place du TB
803-3.1. CONSTRUCTION DU TB
DETECTION DES FACTEURS CLES DE GESTION
CHOIX DES INDICATEURS
ORGANISATION ET COLLECTE DES INFORMATIONS
MISE EN PLACE MATERIELLE
813-3.2. MISE EN PLACE DU TB
- Les responsables du TB
- La responsabilité détablir les tableaux de bord
incombe en général aux décideurs qui les
utilisent lorsque certains indicateurs sont
composites (informations établies dans différents
services), la responsabilité de leur
établissement est transférée à un service central
de lentreprise (contrôle de gestion ou service
comptable)
823-3.2. MISE EN PLACE DU TB
- La présentation concrète
- La clarté du TB est la condition de son succès
tableaux de chiffres, graphiques devront
participer à cette clarté - La mise à jour
- La périodicité est souvent le mois