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Les outils du changement...
La GALAXIE du MANAGEMENT La CULTURE des
ORGANISATIONS Le PROJET de SERVICE STRATÉGIE et
OBJECTIFS STRATÉGIQUES  L'administration du
futur - J.-L. Deligny - éditions Eyrolles - 1990
Dr Lucien Mias - http//membres.lycos.fr/papidoc/
- novembre 1991
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Sommaire
Qu'est-ce qu'une stratégie ?  Qu'est-ce que
le marketing stratégique ?  La crise
existentielle de l'administration  La
stratégie des administrations publiques 1 -
La stratégie 2 - Les attitudes face aux
clients 3 - La demande et l'offre 4 -
Concurrence ou complémentarité 5 - Une réflexion
stratégique Des objectifs stratégiques
Les plans dactions
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Qu'est-ce q uune stratégie ?
 Pour les MILITAIRES c'est l'art de manoeuvrer
leurs forces pour atteindre le but fixé, le plus
sûrement possible et à meilleur compte.
 Cette notion s'oppose à celle de la TACTIQUE
qui est l'art de diriger les troupes durant la
bataille (alors que la stratégie s'arrête au
moment ou l'armée entre en contact avec l'ennemi)
Corporate strategy,I. Ansoff - 1965
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Qu'est-ce que le marketing stratégique ?
Le MARKETING est un système de PENSÉE et
d'ACTION. Cest un ensemble de méthodes de
gestion qui traduisent les principes de
SOUVERAINETÉ de l'ACHETEUR et de lÉCONOMIE DE
MARCHÉ.
Il consiste pour l'entreprise, à construire son
offre en fonction de la DEMANDE, de son
SAVOIR-FAIRE et du JEU CONCURRENCIEL
  Le marketing est le processus social, orienté
vers la satisfaction des besoins et désirs
d individus et d'organisations, par la création
et l'échange volontaire et concurrentiel de
produits et services générateurs d'utilités
Cette démarche s'appuie sur... - des
technologies opérationnelles ou émergentes -
des marchés ou segments de marchés existants ou
potentiels - du cycle de vie des produits, de
leur compétitivité - des compétences
distinctives.
Il définit des options à long et moyen terme, des
objectifs de vente, de profits, et des programmes
d'actions à court terme.
- Le marketing stratégique, J-J Lambin - 1986
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Le MARKETING STRATÉGIQUE, en français
MERCATIQUE" a pour but de mettre en place les
conditions dans lesquelles l'OFFRE est FONCTION
de la DEMANDE.
 C'est quand tout va bien qu'il est le plus
facile d'opérer le changement d'attitude face au
client..,
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La crise existentielle de l'administration
A l'origine, la limite entre public et privé
était claire l'État a le monopole de la
VIOLENCE LÉGITIME (armée, justice, police). Pour
le juge il n'y a que des problèmes de LÉGITIMITÉ.
Au XIX siècle, l'administration s'identifie à
la PUISSANCE PUBLIQUE. La source du pouvoir est
JURIDIQUE et le pouvoir de l'État gendarme est
discrétionnaire. Le juge apprécie la LÉGALITÉ du
pouvoir.
Pendant le première moitié du XX siècle,
l'administration s'assimile peu à peu au SERVICE
PUBLIC, c'est "l'État Providence". La limite
entre public et privé devient floue et les
critères sont fonctionnels. Le juge apprécie
alors la FINALITÉ du pouvoir.
De nos jours, la limite public-privé à
littéralement explosée, c'est l'État
omniprésent. Les critères ne sont plus
simplement juridiques et fonctionnels ils sont
MÉTHODOLOGIQUES. Le juge apprécie désormais
l'OPPORTUNITÉ des méthodes de pouvoir.
Le droit est complexe, interprétatif et varie. Il
est souvent contesté La logique de la négociation
doit se substituer à celle du droit. Le
marketing est une voie logique de négociation.
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La stratégie des administrations publiques
1) Quelle STRATÉGIE pour une administration
publique ? 2) Quels sont les CLIENTS ? Quelles
ATTITUDES vis à vis d'eux ? 3) Qu'attendent-ils
d'elle ? (la DEMANDE) 4) Que peut-elle répondre ?
(l'OFFRE) 5) Quels sont les CONCURRENTS ?
1 La stratégie
Les administrations ont des similitudes avec les
organisations privées (production de biens et
services entrant dans le jeu de la concurrence)
mais s'en distinguent par des différences
importantes
Monopole de certains produits, justifié par la
vocation de la puissance publique (percevoir
l'impôt, assurer la sécurité...). Ne vendent
pas (sauf Poste, EDF, SNCF, Orange, SEITA,
DDE,) Ont un poids économique et social souvent
considérable. Elles sont soumises à des
contraintes (statut, budget ...)  Offrir des
services et des biens adaptés à la demande des
pouvoirs publics, de la population avec le souci
de la compétitivité et en respectant les
spécificités des administrations publiques.
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2 Les attitudes face aux clients
L'administration, comme le privé, peut avoir 4
types d'attitudes/client
Son monopole est MENACÉ mais n'a pas de
conséquence immédiate on EXPLIQUE les qualités
du produit au client mais on ne met pas en doute
sa fidélité. On écoute ses récriminations avec
CONDESCENDANCE . et on n'en tient pas compte.
Le monopole est ROMPU, la concurrence est
rentrée dans la brèche et a enlevé une part du
marché on se met à ÉCOUTER le client avec
RESPECT, on tient compte de ses observations en
corrigeant la production et on l'en INFORME après.
Le monopole n'EXISTE PLUS et la concurrence,
impitoyable, la menace de déclin voire de
disparition. On COMMUNIQUE avec la clientèle, on
essaie de devancer ses désirs, c'est la
CONVIVIALITÉ Le marché à raison et commande
désormais la production.
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3 La demande et l'offre
de DISTRIBUTION, l'offre et la demande
s'équilibrant on essaie de vendre plus de
produits.
 de MARCHÉ, l'offre excédant la demande, la
CONCURRENCE oblige à vendre les produits les
mieux adaptés à la clientèle. Importance de la
connaissance de ses besoins actuels ou futurs.
Schéma d'après P. Larcher, responsable marketing
Arianespace
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4 Concurrence ou complémentarité
"La concurrence est un alcaloïde à dose
modérée, c'est un excitant à dose massive c'est
un poison" Propos de Barenton, confiseur A.
Detoeuf
 Les concurrents peuvent être PUBLICS
(administration d'une autre collectivité
publique, société d'économie mixte, entreprise du
secteur public) ou PRIVÉS (entreprise de droit
privé, association).
 Peut jouer aussi la COMPLÉMENTARITÉ, et les
opérations mixtes public-privé présentent de
nombreux avantages.
Elles optimisent l'utilisation des compétences,
garantissent au maître d'ouvrage une qualité
supérieure par la pluridisciplinarité, et forment
mutuellement les associés à leurs compétences
respectives. C'est la Fertilisation Croisée
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5 Une réflexion stratégique
POLITIQUES, OBJECTIFS, PROGRAMMES d ACTIONS,
partent d'une réflexion stratégique à moyen
terme sur la satisfaction de la demande EXPRIMÉE
ou POTENTIELLE de la clientèle.
Il s'agit de SUIVRE en parallèle TECHNOLOGIES et
MARCHÉS et d'anticiper sur leur évolution.
 La réflexion commence obligatoirement par
l'IDENTIFICATION des PRODUITS et leur affectation
aux différents SEGMENTS de marché existants ou
potentiels.  Elle évalue leur ATTRACTIVITÉ à
partir ... - de la demande actuelle de la
clientèle. - de la durée économique du produit
(cycle de vie) - de la compétitivité de
l'entreprise / concurrents.
De là découle l'ATTRAIT d'une activité et l'ATOUT
de l'organisation par rapport au meilleur
concurrent.  La réflexion débouche sur la
définition de la vocation de l'organisation, de
sa stratégie et de ses objectifs.
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(No Transcript)
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Des objectifs stratégiques
Un objectif stratégique est le but qu'une
organisation se propose d'atteindre à moyen terme
à l'aide d'un ensemble coordonné d'actions de
progrès.
L'analyse des  ATOUTS-ATTRAITS  permet de
détecter les activités à développer (ou
conserver, ou bonifier ou abandonner). définir
des OBJECTIFS STRATÉGIQUES liés aux ACTIVITÉS.
L'analyse INTERNE fixe les priorités
d'amélioration du fonctionnement qui deviennent
les OBJECTIFS STRATÉGIQUES liés au
FONCTIONNEMENT.
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 Chaque objectif stratégique est dirigée par un
RESPONSABLE qui doit
Détailler les ACTIONS ÉLÉMENTAIRES, qui d'année
en année feront progresser vers l'objectif,
Associer, le plus en amont possible, les
"ACTEURS" concernés par ces actions,
Fixer les ÉCHÉANCIERS réalistes fixant
l'ordonnancement dans le temps et son suivi,
Estimer les MOYENS nécessaires en TEMPS
(homme-mois") et en COÛTS d'investissement et
de fonctionnement,
Inventer les INDICATEURS DE SUIVI pertinents
qui permettront d'apprécier le résultat
concret de chaque action élémentaire.
 Ce responsable s'appuie sur un ANIMATEUR motivé.
Tous les objectifs d'un service ne sont pas
stratégiques. Le but est d'atteindre tous les
objectifs. Mais en concentrant les efforts
PRIORITAIREMENT sur les objectifs stratégiques.
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Les plans d action
Les plans d'objectifs seront déclinés en PLANS
D'ACTIONS. Un programme d'ACTIONS DE PROGRÈS est
un ensemble formalisé des changements qu'on se
propose d'accomplir pour arriver à un résultat
meilleur.
 Les objectifs stratégiques seront les seuls à
contenir des actions de progrès, à côté des
actions courantes du service.  Les programmes
annuels d'actions de progrès sont l'aboutissement
OPÉRATIONNEL de la démarche à MOYEN TERME (3 à 5
ans).  La procédure budgétaire annuelle permet
à la DIRECTION de marquer une étape dans la
poursuite des objectifs. C'est la Direction
Participative par Objectifs (DPPO)
Elle a remplacé la Direction par Objectifs des
années 1954. N'intéressant que les directions,
celle-ci avait omis deux éléments la prise en
compte des notions de client et de marché la
participation du personnel concerné à la
définition des programmes d'actions, le plus en
amont possible.
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Merci de votre attention !