Coordenador: Prof. Josй Crespo de Carvalho

1
Logística e Operações
Coordenador Prof. José Crespo de
Carvalho Docente Tânia Ramos ISCTE Business
School - DCG Email tania.ramos_at_iscte.pt Telefone
00351 21 7903415
2
Programa

• A Lógica da Logística e a Lógica das Operações
• A Lógica da Supply Chain
• Serviço ao Cliente
• Ciclos Procurement e Encomenda
• Selecção e Avaliação de Fornecedores
• Armazenagem
• 6.1 Localização
• 6.2 Dimensionamento
• 6.3 Gestão de Stocks
• Gestão de Transportes
• Casos de Estudo

3
Bibliografia

• Carvalho, José Crespo de Logística, Edições
  Sílabo, 3ª Edição, 2ª Reimpressão, 2004
• Carvalho, José Crespo de A Lógica da Logística,
  Edições Sílabo, 1ª Edição, 2004
• Slides da Disciplina
• Casos de Estudo.

4
Avaliação

• Participação e assiduidade 20
• Trabalhos de Grupo (elaborados em aula) 20
• Trabalho Individual 60
• O trabalho deve ser enviado para
  tania.ramos_at_iscte.pt até ao dia 26 de Abril de
  2009.

5
1. A Lógica da Logística e das Operações 2. A
Lógica da Supply Chain
6

• Tente imaginar uma campanha publicitária de
  vários milhões de euros e quando o comprador vai
  procurar o produto não o encontra na loja!
• Como seria possível comprar uma camisa de seda
  feita na China numa loja em Lisboa?
• Qual deve ser a embalagem ideal para um
  iogurte? E para uma bijuteria?

7
Definição de Logística
O processo estratégico de planeamento,
implementação e controlo dos fluxos de
materiais/produtos, serviços e informação
relacionada, desde o ponto de origem ao ponto de
consumo
8
Definição de Logística
9
Definição de Logística
Ilustrativo
10
Definição de Logística
11
Definição de Logística
Exemplo Ilustrativo
Tangíveis
12
Definição de Logística
Exemplo Ilustrativo
Não Tangíveis
13
Evolução do Conceito de Logística

Nasceu em Ambientes Militares
Distribuição Física
Vertente Militar
Anos 40-60
Logística como função da organização relativa ao
abastecimento e à formação de stock
Vertente Empresarial
Anos 60-70
Logística Integrada
Logística como sistema de actividades integradas
Anos 70-80
Logística como serviço total ao cliente
Anos 90 - ...
Logística como elemento diferenciador
Supply Chain Management
14
Evolução do Conceito de Logística
Fragmentação das Actividades até 1960
Integração das Actividades 1960-2000
SCM 2000
Previsão da Procura Compra Planeamento de
Necessidades Planeamento Produção Stocks de
Matérias-Primas Armazenagem Manuseamento
Materiais Embalagem Stocks de Produto
Acabado Planeamento de Distribuição Processamento
de Encomendas Transporte Serviço ao
Cliente Planeamento Estratégico Informação Marketi
ng/Vendas Finanças
Gestão de Materiais/ Compra
Logística
Distribuição Física
Supply Chain Management
Fonte Ballou, R., Business Logístics/SCM,
Pearson, 5ª Edição,2004
15
Actividades Logísticas

• Serviço ao Cliente
• Transporte
• Gestão de Stocks
• Fluxo de Informação e Processamento de Encomendas

Actividades-Chave

• Armazenagem
• Manuseamento/Movimentação de Materiais
• Compra
• Embalagem
• Cooperação com produção/operações
• Manutenção de Informação

Actividades de Suporte
Fonte Ballou, R.
16
Actividades Logísticas

• Serviço ao Cliente
• Previsão de Procura
• Gestão de Stocks
• Comunicação
• Movimentação de Materiais
• Processamento de Encomendas
• Embalagem
• Serviço Pós-Venda (reparação, substituição de
  peças)
• Localização de instalações (fábrica, armazém)
• Procurement
• Logística Inversa
• Transporte
• Armazenagem

Actividades-Chave
Fonte Stock and Lambert
17
Actividades Logísticas

• Gestão das Infra-estruturas da empresa
• Gestão do Espaço (Layout) de armazéns, centros de
  distribuição
• Localização Óptima de fábricas, depósitos, pontos
  de venda
• Opção Externalização/Exploração Própria de
  depósitos, armazéns, centros de distribuição
• Constituição e Gestão de Stocks
• Gestão de stocks (M-P, PVF, Prod.Acabados)
• Controlo de inventários
• Compra
• Comunicação e Informação
• Gestão e processamento de ordens de encomenda
• Previsão da procura
• Controlo logístico
• Gestão da informação logística e seus suportes
• Planeamento Agregado
• Procurement

18
Actividades Logísticas

• Movimentação de Materiais/Produtos
• Gestão da movimentação de materiais/produtos
• Embalagem
• Picking
• Transporte
• Escolha do modo de transporte
• Escolha de frota
• Opção frota própria/subcontratada

19
Características Principais da Logística
Cross-Functional
Sistémica
CEO
Armazenamento
MKT
Prod.
Finan.
RH
Transporte
Processamento de encomendas
Movimentação de materiais/produtos
Gestão de Stocks
20
Características Principais da Logística
21
Características Principais da Logística
22
Características Principais da Logística
23
Atributos Logísticos
Atributos de tempo, lugar e quantidade
Tempo
Valor Logístico
Lugar
Valor de Marketing
Atributo comercial
Quantidade
Valor da Produção
Atributo de forma
O produto deve estar no local certo, no tempo
certo, na quantidade certa.
24
Atributos Logísticos
Clássicos
Actuais

Tempo
Tempo
Tempo end-to-end na network
Mais rápido

Cumprimento perfeito das entregas
Lugar
Qualidade
Melhor
Custo do serviço
Quantidade
Custo
Mais barato


25

Acções de Gestão

O
UTPUTS
I
NPUTS
L

OGÍSTICOS
Planeamento

Implementação

Controlo

L

OGÍSTICOS
Vantagens
Recursos
logísticas

naturais


Utilidade de
Gestão Logística

Recursos

tempo, lugar e
humanos

quantidade

FORNECEDORES
LIENTES
Matérias
Inventário em
Bens

primas

processamento

finais

Movimentação
C
Recursos
eficiente para
financeiros

clientes

Recursos
Serviço

informacionais

A

CTIVIDADES L
LOGÍSTICAS
Serviço ao cliente

Gestão de infra
-
estruturas





Outros

Outro
s

Previsão da procura

Embalagem





recursos



Comunicações distributivas



Procur
ement



Gestão de inventário



Manuseamento de


Manuseamento

devoluções



Processamento de


Gestão de desperdicios e
encomendas

retornos

Suporte a partes e
Transporte e tráfego





componentes



Armazenagem e depósito

Escolha e localização de


infra
-
estruturas

26
Objectivos da Logística
No tempo certo Com qualidade Ao menor custo
Servir bem o Cliente
Quanto o cliente está disposto a oferecer por um
determinado bem/serviço
Valor

• Só pode ser expresso pelo cliente final

• Só tem significado quando definido em termos de
  um produto específico, o qual vai ao encontro das
  necessidades do cliente a um preço específico e
  num dado momento.

27
Objectivos da Logística
CRIAR VALOR PARA O CLIENTE
Aumentar o Valor para o Cliente
CRIAR VALOR PARA O ACCIONISTA
Aumentar o Valor para os Colaboradores
Aumentar o Valor para o Accionista
CRIAR VALOR PARA A ORGANIZAÇÃO
28
Objectivos da Logística
O papel das operações e da logística na criação
de valor
Mercado Potencial Oportunidade
de Negócio
CLIENTES SATISFEITOS
PRODUTOS SERVIÇOS

• MARKETING
• Expectativas
• Necessidades não satisfeitas

• OPERAÇÕES
• Getting things done

• LOGÍSTICA
• Disponibilização

RETORNO DO INVESTIMENTO
29
Objectivos da Logística
Serviço ao Cliente
Elevado

• Quota de mercado
• Vendas (oferta abundante e variada)

Marketing
Baixo
Factores que pertubam a produção

• Utilização elevada da capacidade
• Tempos de setup reduzidos, longos lotes de
  produção

Produção
Muitos
Poucos
Stocks

• Investimentos e Custos baixos
• Remuneração do accionista

Elevados
Finanças
Baixos
Integração Logística Serviço Total
30
A Logística na Empresa
Produção/Operações

• Serviço ao Cliente (definição de standards)
• Formulação do Preço
• Embalagem
• Localização Retalho

Marketing

• Promoção
• Estudo de Mercado
• Gestão da Força de Vendas
• Product Mix

• Controlo de Qualidade
• Programação da Produção
• Manutenção do Equipamento
• Planeamento da Capacidade
• Organização do Trabalho

• Localização Fabril
• Compra

• Transporte
• Gestão de Stocks
• Processamento de Encomendas
• Movimentação de Materiais

Logística
31
A Logística na Empresa
Produto
Promoção
Preço
MARKETING
Place/Serviço ao Cliente
Custos de Transporte
Custos de Inventário
LOGISTICA
Custos de Armazenagem
Custos de quantidade/lotes
Processamento de ordens de encomenda e custos de
informação
32
Cadeia de Abastecimento
Cadeia de Abastecimento Direccional e Estável
Consumidor Final
Fornecedor
Empresa
Grossista
Retalhista
Network Logística
Fornecedores
Empresa
Cliente
33
Cadeia de Abastecimento
Cliente Final
Unidade Produtiva
Fornecedores MP
Grossista
Retalhista
Compra
Compra
Compra
Transporte
Transporte
Transporte
Processamento OE
Processamento OE
Processamento OE
Extracção da M.P
Recepção
Recepção
Armazenamento
Recepção
Armazenamento
Armazenamento
Armazenamento MP
Expedição
Produção
Picking
Armazenamento PA
Expedição
Picking
Expedição
lt
gt
Actividades Logísticas
Logística Planeamento e gestão de fluxos (fluxos
físicos e informacionais)
34
Cadeia de Abastecimento
Entrega ao Cliente
Armazenagem de M-P
Armazenagem de P.A
Valor
Actividades de Valor Acrescentado
vs. Actividades de
Custo Acrescentado
Stock Regional
Em trânsito
Custo
Produção
Tempo
Valor acrescentado Custo acrescentado
DESAFIO
35
Cadeia de Abastecimento
Reduzir o tempo das actividades que não
acrescentam valor melhora o serviço e reduz o
custo
Valor acrescentado
Tempo
Compressão da cadeia de abastecimento (sobretudo
em termos de tempo)
DESAFIO
36
Cadeia de Abastecimento
Como a cadeia de abastecimento deve ser
estruturada de forma a ir de encontro com as
necessidades dos diferentes produtos e diferentes
grupos de clientes?
Produtos de baixo valor Não se pode eliminar os
centros de distribuição e lojas de retalho
Compra directa na loja pelo cliente
final Produtos de elevado valor Pode eliminar os
centros de distribuição e lojas de retalho
Compra/Encomenda através da Internet Clientes
que não utilizam a Internet Mesmo em produtos de
elevado valor, não se pode eliminar os centros de
distribuição e lojas de retalho Clientes que
utilizam a Internet Podem encomendar produtos de
baixo valor através da Internet, mas não
directamente ao Fabricante.
37
Cadeia de Abastecimento
Desenho da cadeia. Com que soluções?
Ex Centralização vs. Descentralização
38
Cadeia de Abastecimento

• Devido às incertezas na procura e oferta, aos
  cada vez menores ciclos de vida dos produtos, é
  necessário existir um ajuste e adaptação da
  estratégia da cadeia de abastecimento quase
  constante.
• Ferramentas para lidar com a incerteza da procura
  e da oferta
• Outsourcing
• Mass Customization
• Postponement

39
Cadeia de Abastecimento
Outsourcing Mover actividades e
responsabilidades de decisão internas da empresa
para entidades externas. Está sempre subjacente
um contrato.
Os operadores logísticos (3PL third party
logistics) oferecem tipicamente serviços
integrados de transporte, armazenamento e gestão
de stocks.
40
Cadeia de Abastecimento
Mass Customization Produção em massa com
variedade
Competência da empresa para entregar produtos e
serviços customizados para os diferentes
clientes. A chave da mass customization é adiar
as tarefas que diferenciam o produto para um
cliente específico para o mais tarde possível na
cadeia de abastecimento
Postponement

• Desenho modular do produto de modo a poder ser
  assemblado de diferentes formas
• A Cadeia de Abastecimento tem de ter duas
  capacidades
• Fornecer o produto standard para as várias
  entidades realizarem a customização
• Flexibilidade para aceitar encomendas dos
  clientes e fazer a entrega do produto acabado
  customizado rapidamente

41
Cadeia de Abastecimento
Postponement e as Estratégia Pull e Push
Produção para Stock
Produção por Encomenda
Stock
Filosofia Pull
Filosofia Push
Ponto de Desacoplagem
Estritamente Push
Produção de produtos standardizados
Venda
Stock
Produção de módulos e produtos por finalizar
Finalização de Produtos de acordo com encomendas
Stock
Produção de Componentes
Stock
Montagem por Encomenda
Estritamente Pull
Matérias-Primas
Produção por Encomenda
Stock
42
Cadeia de Abastecimento
Medir a Performance da Cadeia de Abastecimento
O Papel dos Stocks
Os Stocks mantidos em cada elemento da cadeia de
abastecimento permitem que as operações em cada
momento da cadeia de abastecimento sejam
independentes.
Fornecedores MP
Centro de Distribuição
Loja de Retalho
Cliente
Produção
43
Cadeia de Abastecimento
Medir a Performance da Cadeia de Abastecimento

• Rotação de Inventário medida relativa ao fluxo
  de bens na cadeia de abastecimento
• Custo dos Bens Vendidos -gt Corresponde ao custo
  anual de produzir os bens (CMVMC)
• Valor do Stock Médio -gt Corresponde ao
  valor total de items mantidos em stock
• Semanas de Stock
• Valor do Stock médio x 52 semanas
• Custo dos Bens Vendidos
• On time in full, outbound medida de satisfação
  das encomendas dos clientes, completas e
  atempadas, conforme as especificações
• On time in full, inbound medida relativa às
  entregas recebidas de fornecedores, completas e
  atempadas, conforme as especificações
• Taxa de introdução de novos produtos medida
  relativa à capacidade de resposta/flexibilidade
  da cadeia

44
Cadeia de Abastecimento
Bullwhip Effect (Efeito Chicote)
Ampliação da variabilidade nas encomendas na
supply-chain
... pode conduzir a uma variabilidade maior nas
encomendas de um número pequeno de grossistas,
e...
... pode conduzir a uma variabilidade ainda maior
para um único produtor!
Muitos retalhistas, cada um com pouca
variabilidade nas suas encomendas...
45
Cadeia de Abastecimento
Bullwhip Effect (Efeito Chicote)

• Efeito de amplificação da variabilidade nas
  encomendas na cadeia de abastecimento, do cliente
  para o produtor
• As encomendas do retalhista ao grossista
  apresentam uma maior variabilidade do que as
  vendas do cliente final. As encomendas do
  grossista ao fabricante apresentam ainda mais
  oscilações. Finalmente, as encomendas do
  fabricante aos seus fornecedores são as mais
  sensíveis a este efeito pois estão no fim da
  cadeia
• Este efeito indica a falta de sincronização
  entre os membros da cadeia de abastecimento. Uma
  pequena alteração nas vendas ao consumidor final,
  causa uma enorme alteração nas encomendas ao
  fornecedor, se não existir informação em tempo
  real em toda a cadeia de abastecimento

46
Cadeia de Abastecimento
Importância do Fluxo de Informação

• Informação distorcida de jusante para montante na
  cadeia de abastecimento conduz a várias
  ineficiências
• Stocks Excessivos
• Baixo nível de serviço ao Cliente
• Perda de receitas
• Planeamento de capacidade desajustado
• Transporte ineficiente
• Falhas da programação da produção

Bullwhip Effect
Causas? Soluções?
47
Cadeia de Abastecimento
Retalhista A (Q200 T2 semanas)
Retalhista B (Q900 T3 semanas)
Retalhista C (Q2000 T4 semanas)
Fornecedor
48
Cadeia de Abastecimento
Procura Aparente Semanal Média900 unid.
Desvio Padrão1065 unid. Stock de Segurança
(nível de serviço de 95, para 1 semana de
procura) 1,645 x 1065 1752 unid.!!
49
Cadeia de Abastecimento
Importância do Fluxo de Informação
INFORMAÇÃO

• Gerir eficientemente os stocks ( stocks)
• Responder às necessidades dos clientes (
  nível de serviço)

• EDI (Electronic Data Interchange)
• Modelos Colaborativos

COMO ?
CPFR Collaborative Planning, Forecasting e
Replenishment
50
3. Serviço ao Cliente
51
Conceito
Serviço ao Cliente Conjunto de actividades
envolvendo todas as áreas de negócio que se
ajustam para entregar/disponibilizar e facturar
os produtos/serviços da empresa de forma
perceptível pelo cliente e que este classifique,
no mínimo, como satisfatória. Objectivo de um
Sistema Logístico
Serviço ao Cliente Adicionar utilidade de
Tempo, Lugar e Quantidade
52
Conceito

• O Serviço ao Cliente é determinado pela
  interacção de todo um conjunto de factores que
  tornam os produtos e serviços disponíveis para os
  mercados de destino
• Frequência e Fiabilidade das Entregas
• Níveis de Stocks
• Tempo consumido no Ciclo de Encomenda
• ...

53
Componentes do Serviço ao Cliente
54
Produto Nuclear vs. Potencial
People dont buy products, they buy benefits
Theodore Levitt product augmented
Potencial
Gerar mais valor
Valorizado
Esperado
Nuclear
55
Produto Nuclear vs. Potencial
56
Nível de Serviço
Probabilidade de cumprir as condições acordadas

• Exemplos
• Entregar as encomendas num prazo de 4 horas, com
  um nível de serviço de 98.
• O tempo máximo de espera de um cliente para ser
  atendido é de 15 minutos, com um nível de serviço
  de 95.
• O cliente encontra nas prateleiras o que
  pretende, com um nível de serviço de 90.

57
4. Ciclos Procurement e Encomenda 5. Selecção e
Avaliação de Fornecedores
58
Ciclos Procurement e Encomenda
Empresa
Fornecedores
Clientes
Inbound Logistics
Outbound Logistics
Ciclo de Procurement
Ciclo de Encomenda do Cliente
Cliente Encomenda
Transmissão da Encomenda
Processamento da Encomenda
Colocação da Encomenda
Sourcing
Fornecedor
Preparação da Encomenda
Transporte da Encomenda
Entrega no Cliente
Transporte
Recepção
59
Ciclos Procurement e Encomenda
Empresa
Fornecedores
Clientes
Inbound Logistics
Outbound Logistics
Ciclo de Procurement
Ciclo de Encomenda do Cliente
60
Ciclo Procurement
Recepção
61
Ciclo Procurement
Lead-time Nível de serviço Fiabilidade
Temporal Encomendas Completas Fiabilidade
Facturação Estragados/Encomendas .../...
62
Selecção de Fornecedores
Processo de Compra

• Identificação de Necessidades
• Definir Especificações
• Procurar Alternativas
• Estabelecer Contacto
• Definir Critérios de Avaliação
• Determinar a disponibilidade orçamental
• Avaliar alternativas especificas
• Negociar com fornecedores
• Comprar
• Utilizar/Consumir
• Avaliação Pós-Compra

63
Selecção de Fornecedores
Variáveis a considerar na Decisão

• Prazo de Entrega
• Variabilidade do Prazo de Entrega
• Percentagem de entregas atempadas (on-time
  deliveries)
• Percentagem de disponibilidade em stock (in-stock
  availability)
• Facilidade em encomendar/comunicar
• Capacidade de expedição
• Fiabilidade do Produto
• Competitividade do Preço
• Serviço Pós-Compra
• Flexibilidade do Fornecedor em ajustar-se às
  necessidades do comprador

64
Ciclo Procurement
Recepção
65
Avaliação de Fornecedores
Exemplo genérico
66
Ciclo de Encomenda (Order Cycle)
Distribuidor
Transmissão dos itens a encomendar
Transmissão da encomenda do cliente
Processamento da Encomenda e Expedição
Retalhista
Entrega da encomenda
Produtor
Processamento da Encomenda Expedição a partir
do Stock ou Produção se não existir Stock
Entrega Urgente da encomenda
67
6. Armazenagem
68

Armazenagem

• Localização de Armazém
• Dimensionamento de Armazém
• Gestão de Stocks
• Layout
• Picking

69

Localização e Desenho da Network Logística
1
Do Planeamento à Operação Logística
Planeamento e Programação das Operações
2
Resposta Física a Encomendas
3
70

LOCALIZAÇÃO
71

Localização de Infra-Estruturas de Armazenagem

• Definição de Área de Influência
• Centralização vs Descentralização
• Fluxos Origens e Destinos
• Tipologia do Negócio
• Intermodalidade e Redes Viárias

72

Localização de Infra-Estruturas de Armazenagem

• Origens
• Unidades Produtivas (Próprias)
• Fornecedores (nº e localização)
• Modo de Transporte Primário
• Dimensão do Fluxo (Quantidades, Frequência de
  Entrega, entre outras)
• Destinos
• Nº e Dispersão dos Drop Points
• Nº de Encomendas dia/mês/ano
• Linhas por Encomenda
• Quantidade (Peso e unidades logísticas) por
  encomenda
• Dimensão do Fluxo (Quantidades, Frequência de
  Entrega, entre outras)

73

Localização de Infra-Estruturas de Armazenagem

• Origens
• Unidades Produtivas (Próprias)
• Fornecedores (nº e localização)
• Modo de Transporte Primário
• Dimensão do Fluxo (Quantidades, Frequência de
  Entrega, entre outras)
• Destinos
• Nº e Dispersão dos Drop Points
• Nº de Encomendas dia/mês/ano
• Linhas por Encomenda
• Quantidade (Peso e unidades logísticas) por
  encomenda
• Dimensão do Fluxo (Quantidades, Frequência de
  Entrega, entre outras)

74

Localização de Infra-Estruturas de Armazenagem
Modelo Gravítico
(X3, Y3)
Objectivo Encontrar a Localização que minimiza
os custos de transporte
(X4, Y4)
Ponto Gravítico (X,Y) ?
(X2, Y2)
(X1, Y1)
75

Localização de Infra-Estruturas de Armazenagem
Modelo Gravítico
Ponto-a-Ponto
Hub-and-Spoke
Hub
76

Localização de Infra-Estruturas de Armazenagem
Modelo Multi-Critério
Pontuação Global
5,75
7,75
77

DIMENSIONAMENTO
78

Dimensionamento de Plataformas
Previsão de Vendas unidades monetárias
unidades logísticas (unid. Venda/caixas/paletes)
Gestão de Stocks

• Prazo de Entrega dos Fornecedores
• Output do Sistema Produtivo
• Nível de Serviço z
• Erro do Fornecedor
• Stock de Segurança

79

Dimensionamento de Plataformas
Exemplo Grossista Alimentar
80

Dimensionamento de Plataformas
Exemplo Grossista Alimentar
294 m2
2.087m2
368 m2
100 m2
1472 m2
Administrativo
Stock
Recepção preparação
Circulação Ineficiências
Total

• Vendas diárias de80.000
• Cada palete ocupa 1,2 m x 0,8m
• Armazém com 5 níveis
• Prazo de armazenamento de 20 dias

• 20 do espaço para o stock subaproveitado

• 100 m2 para área de apoio administrativo

81
Dimensionamento de Plataformas
Procura Estável
E quando a procura oscila ao longo do ano?
Procura Instável
82
GESTÃO de STOCKS
83
Que motivos levam à constituição e manutenção
de stock?
84
Motivos

• Manter independência em relação a outras
  operações
• Permite maior flexibilidade nas operações
• Redução na pressão de umas operações em relação a
  outras para a recepção de inputs para a prestação
  do serviço
• Ir ao encontro de variações de procura
• Normalmente a procura não é totalmente conhecida,
  pelo que é necessário manter stock para fazer
  face a flutuações imprevistas
• Permitir salvaguarda em relação a variações no
  ritmo de recepção dos materiais
• Pela possibilidade do fornecedor se atrasar e não
  cumprir a data de entrega

85
Motivos

• Obter descontos de quantidade
• Possibilidade de usufruir de descontos no preço
  unitário do produto pela aquisição de uma
  quantidade mais elevada de produto, ou mesmo para
  redução nos custos de transporte unitário caso a
  encomenda seja de maior dimensão
• Obter vantagens pela aquisição da quantidade
  económica
• Encontrar uma quantidade de aquisição que permita
  reduzir ao máximo (minimizar) o custo total de
  aprovisionamento encontrar o equilíbrio entre
  os custo de encomenda e o custo de posse de stock

86
Gestão de Stocks Porquê?

• Redução de stocks
• Pode levar à não prestação do serviço quando é
  solicitado ou necessário
• Incremento de custos ? encomendas urgentes
• Maior possibilidade de rupturas de stock
• Nível de serviço mais reduzido
• Excesso de stock
• Incremento de custos
• Redução de rendibilidade
• ? Necessidade de uma gestão de stocks rigorosa

87
Gestão de Stocks Porquê?

• Em muitas empresas os stocks são um centro de
  custos significativo
• A sua redução, mesmo ligeira, pode originar
  incrementos significativos na rendibilidade
• Apesar do número de itens de inventário aumentar,
  é possível reduzir os custos operacionais com
  stocks
• Por via da implementação de estratégias baseadas
  no tempo
• (ex. JIT)

88
Custo Total de Aprovisionamento
Custo total de aquisição da totalidade dos
produtos
Custo de Aquisição

Custo associado ao lançamento e recepção de cada
encomenda. Engloba custo de mão-de-obra, custo
de processamento da encomenda, custos de
procurement, custo de avaliação da qualidade do
produto recepcionado, entre outros.
Custo de Encomenda

Custo de Posse de Stock
Custos associados à manutenção do produto em
armazém custos com o edifício, seguro,
mão-de-obra, custo de oportunidade de capital,
seguro sobre produtos, depreciação,
obsolescência, entre outros
89
Custo Total de Aprovisionamento
90
Políticas de Gestão de Stocks
Quando e quanto encomendar?

• Que Política para cada produto?
• Avaliação através da análise de Pareto (regra
  80/20)

91
Análise ABC
Terão todos os SKUs a mesma importância? Desenvol
vimento de uma aproximação à classificação dos
produtos e mercados em três etapas 1.
Classificação do produto/mercado 2. Definição
de estratégias por segmento 3.
Operacionalização de políticas e parâmetros
92
Classificação de Produtos

• Objectivo
• classificar produtos/mercados para facilitar a
  gestão do inventário
• Nem todos os produtos/mercados têm o mesmo grau
  de importância
• A classificação tem de atender à estratégia da
  empresa e aos seus objectivos em termos de
  serviço a cliente

93
Classificação de Produtos
Regra 80/20 (Regra de Pareto) Uma pequena
de produtos é responsável por uma grande de
volume, valor, ... Ordenação dos
produtos/serviços de forma decrescente em função
do critério de avaliação
94
Classificação de Produtos
Valor de vendas (Milhares de euros)
87500 84000 70000 0
Cerca de 30 dos produtos são responsáveis por
15 do valor das vendas
Cerca de 50 dos produtos são responsáveis por
apenas 5 do valor das vendas
Cerca de 20 dos produtos são responsáveis por
80 do valor das vendas
Produtos/Grupos de produtos
Produtos A
Produtos B
Produtos C
95
Classificação de Produtos
Que classificação para estes produtos?
96
Classificação de Produtos

• Para além do valor anual de consumo, existem
  outras considerações que devem ser tomadas em
  conta aquando da decisão sobre qual a forma de
  controlo a aplicar a um artigo em stock
• Obsolescência/Deterioração/Prazo de Validade
• Valor do Produto
• Encomenda específica de um Cliente

97
Estratégias diferenciadas consoante ABC
Artigos A Artigos B Artigos C
Níveis de serviço mais elevados Stock de
segurança mais elevado Stock de segurança
mais baixo Nível de serviço mais baixo
Revisão Contínua
Revisão Periódica
98
Estratégias diferenciadas consoante ABC

• Onde deverá ser mantido o stock na Cadeia de
  Abastecimento e que nível de stock?
• Produtos/Clientes A
• Quanto? O nível mais elevado de stock de
  segurança
• Onde? Tão próximo quanto possível do consumidor
• Produtos/Clientes B
• Quanto? Um nível de stock de segurança
  intermédio/alto
• Onde? Atrás na SC
• Produtos/Clientes C
• Quanto? Um nível de stock de segurança baixo
• Onde? Mais atrás na SC

99
Operacionalização de Políticas

• Definição de parâmetros
• Períodos de revisão
• Nível de serviço
• Custo de posse de stock
• Quantidades de encomenda
• Pontos de encomenda
• Monitorização contínua dos parâmetros de
  performance
• Acompanhamento de evoluções

100
Políticas de Gestão de Stocks
Quando e Quanto encomendar?
Política de Revisão Contínua dos Stocks
101
Revisão Contínua de Stocks
Estado ocioso Aguarda-se chegada de procura

• Encomendar sempre que posição de stock é igual ao
  ponto de encomenda
• Encomenda de uma quantidade sempre fixa
• Período entre encomendas depende do andamento da
  procura

Ocorrência de procura Unidades retiradas ao stock
Determinação da posição de stock Posição stock
existente encomendas em trânsito
Posição de stock R?
Não
Sim
Lançar encomenda de exactamente Q unidades
102
Modelo Quantidade Económica de Encomenda (QEE)
Procura constante e conhecida
103
Modelo Quantidade Económica de Encomenda (QEE)

• Pressupostos do Modelo

• A procura é conhecida
• O prazo de entrega é conhecido e é sempre
  cumprido
• A chegada da encomenda é instantânea
• O Custo de Encomenda e o Custo de Posse de Stock
  unitário são constantes, independentes e
  diferentes de zero
• O Custo de Aquisição unitário não depende da
  quantidade encomendada
• As encomendas de um produto são independentes das
  de outros produtos
• A procura é sempre satisfeita

104
Modelo Quantidade Económica de Encomenda (QEE)

• Notação

D Procura (utilizado para períodos de tempo
mais alargados) d procura (utilizado para
períodos de tempo mais curtos, normalmente o dia
procura diária) S Custo de lançamento de uma
encomenda (constante, a aplicar a cada encomenda
que é efectuada, independentemente do número de
encomendas) i taxa de posse de stock ( sobre
c) H Custo de Posse de Stock (i x c)
R Reorder point (ponto de encomenda nível de
stock que faz despoletar uma nova encomenda) L
Lead time (prazo de entrega do fornecedor) Q
Quantidade a encomendar c Custo unitário do
produto n Número de encomendas dentro do
horizonte temporal considerado t Período de
aprovisionamento (período de permanência da
quantidade encomendada em armazém).
105
Modelo Quantidade Económica de Encomenda (QEE)

• Exemplo

A procura de um dado produto é uniforme ao longo
do tempo, com uma taxa de 1200 unidades/ano. O
custo unitário é de 20, a taxa de posse de stock
é de 25/ano e o custo de encomenda é de 15. ?
Politica de Gestão de Stocks 1 1 encomenda
de 1200 unidades Q 1200 unidades TBO/t 1
ano ? Politica de Gestão de Stocks 2 2
encomendas de 600 unidades Q 600 unidades
TBO/t 6 meses ? Politica de Gestão de Stocks
3 12 encomendas de 100 unidades Q 100
unidades TBO/t 1 mês
Qual a política a escolher?
106
Modelo Quantidade Económica de Encomenda (QEE)
CT D x c ( D / Q ) x S (Q / 2) x i x c
107
Modelo Quantidade Económica de Encomenda (QEE)
com Desconto de Quantidade
Com desconto no custo unitário em função da
quantidade
Custo total de aprovisionamento
x lt y lt z
CT c z
CT c y
CT c x
Quantidade
500 1000

• Objectivo determinar o ponto mínimo da curva
  quebrada exequível
• Para cada nível de custo determinar QEE e avaliar
  se é ou não exequível
• Para cada nível de custo determinar CT para
  quantidade mínima
• Adoptar a quantidade que permita obter um custo
  total de aprovisionamento mais reduzido

108
Modelo Q
Procura Aleatória
Possibilidade de ruptura de stock
necessidade de constituição de um stock de
segurança
109
Modelo Q
Que Stock de Segurança?
Que nível de stock de segurança?
Aquele que permita manter o nível de serviço
desejado
O Reorder Point já não pode ser só R d x L
110
Modelo Q

• Pressuposto
• A procura segue uma distribuição normal durante o
  prazo de entrega

Assim, R d x L ss
111
Políticas de Gestão de Stocks
Quando e Quanto encomendar?
Política de Revisão Periódica dos Stocks
112
Revisão Periódica dos Stocks

• Encomendar sempre que se atinge o momento de
  revisão do stock (e só nessa altura)
• Quantidade a encomendar é a necessária para repor
  o stock ao nível do stock alvo
• Período entre encomendas é previamente definido e
  constante

Estado ocioso Aguarda-se chegada de procura
Ocorrência de procura Unidades retiradas ao stock
Estamos no momento de revisão?
Não
Sim
Determinação da posição de stock Posição stock
existente encomendas em trânsito
Determinar a quantidade necessária para repor o
stock ao nível desejado
Lançar encomenda da quantidade de unidades
necessária
113
Revisão Periódica dos Stocks Modelo P
L
L
L

• P Período entre encomendas (fixo, tão próximo
  quanto possível de t)
• T Stock alvo (quantidade que permite satisfazer
  a procura durante P L, e garantir o nível de
  serviço desejado)

114
Revisão Periódica dos Stocks Modelo P

• Como o período entre encomendas é fixo, para
  reduzir os custos de aprovisionamento ele,
  desejavelmente, será
• Sempre que é feita uma encomenda ela deverá
  permitir repor o stock ao seu nível desejado
  (alvo). Assim
• O custo total de aprovisionamento será

Encomenda T Stock no momento da revisão
CT D x c n x S ((d x P / 2) ss) x i x c
115
Aproximação ao abastecimento em JIT
Sistemas Push vs Pull Na CA
116
Aproximação ao abastecimento em JIT
Sistemas Push

• Modelo Q, Modelo P
• Consequências
• Existência de stock superior ao necessário
  excepto no último dia
• Constituição de stock de segurança
• Pretende fazer face a flutuações da procura
  durante o lead time
• Resultam em capital investido, não produtivo

117
Aproximação ao abastecimento em JIT
Sistemas Pull
Just in Time

• Filosofia de Gestão
• Filosofia que envolve toda a organização
• para produzir dento do prazo de tempo mais
  reduzido possível
• ao custo unitário mais baixo possível
• através da identificação e eliminação contínuas
  de todas as forma de desperdício e variância
• É um sistema integrado de actividades
  desenvolvido para a obtenção de elevados níveis
  de produção, utilizando níveis mínimos de stocks

118
Princípios no JIT

• Redução de desperdícios
• Envolvimento de toda a organização
• Fluxo contínuo de materiais
• Procedimentos simplificados
• Delegação de responsabilidades
• Layout
• Ênfase na qualidade (TQM)
• Melhoria contínua

• Aspectos chave
• Redução contínua de todo o tipo e fonte de
  desperdício e variância
• Respeito pelas pessoas

119
Requisitos no JIT

• Elevados níveis de qualidade
• Fortes relações com fornecedores
• Procura estável

Para manutenção do sistema PULL
120
Sistema Pull Do JIT

• Nenhuma actividade deve ocorrer antes de ocorrer
  necessidade para ela
• Nenhum produto deve ser produzido ou componente
  deve ser fabricado antes de ser necessário
• Nenhum produto deve ser adquirido/recepcionado
  antes de haver necessidade para ele

Sistema pull
121
Just In Time

• Stocks escondem problemas
• Há que identificar e resolver esses problemas

122
Just In Time Comunicação
Sistema Kanban
Consumidor
Fornecedor

• Os materiais só são enviados/solicitados no
  momento e na quantidade necessárias

123
Just In Time

• ? É vital reduzir custos de encomenda e de
  transporte

124
Just In Time Novo Equilíbrio De Custos
Necessidade de encontrar novo equilíbrio através
da redução do custo de encomenda
125
Implicações Do JIT Na Logística

• Visão tradicional
• Maximizar lotes de produção
• Expedir maiores quantidades
• Entregas em função da eficiência das rotas

• Aproximação JIT
• Entregas em pequenas quantidades
• Entregas com maior frequência

126
Resumo

• Necessidade de gestão stocks cuidada
• Análise ABC
• Revisão contínua de stocks
• Sistema Push
• Produtos A
• Minimização do custo total de aprovisionamento
• Modelo de revisão periódica
• Sistema Push
• Produtos C
• Período entre encomendas aproximado a t
• Abastecimento em JIT
• Sistema Pull
• Necessidade de redução do custo de encomenda e
  transporte
• Não é aconselhável para todas as situações

127

Layout e Funções de um Armazém
128

Escolha de Sistemas de Armazenamento

• APROVEITAMENTO DO ESPAÇO de forma EFICIENTE
• REDUÇÃO AO MÍNIMO DO MANUSEAMENTO DOS PRODUTOS
• FACILIDADE DE ACESSO AO PRODUTO ARMAZENADO
• MÁXIMO ÍNDICE DE ROTAÇÃO POSSÍVEL
• FLEXIBILIDADE MÁXIMA PARA A COLOCAÇÃO DO PRODUTO
• FACILIDADE DE CONTROLO DAS QUANTIDADES ARMAZENADAS

129

Layout

• ANÁLISE ABC POR MOVIMENTO, PESO, VOLUME
• TIPOLOGIA DE PRODUTOS
• TIPOLOGIA DE ENCOMENDAS (ÍNDICE DE DESAGREGAÇÃO)
• INFRA-ESTRUTURA DIMENSÕES IMPORTANTE ALTURA
• DEFINIÇÃO DE FLUXO DIRECCIONADO OU QUEBRADO
  (EM U)

130

Layout
FLUXO DIRECCIONADO
131

Layout
FLUXO QUEBRADO (em U)
Armazenamento
Recepção e Expedição
ENTRADA
A
B
C
Preparação
SAÍDA
132

Funções de um Armazém

• RECEPCIONAR
• ARRUMAR
• CONSERVAR
• EXPEDIR

133

Recepção e Conferência

• ESCALONAMENTO DAS CHEGADAS
• PRODUÇÃO DO MAPA DE ENTRADA DA MERCADORIA
• DESCARGA FÍSICA DA MERCADORIA
• CONFERÊNCIA DA MERCADORIA E PROCEDIMENTOS DE
  DEFINIÇÃO DE ARRUMAÇÃO / LOCALIZAÇÃO
• EVENTUAL PALETIZAÇÃO / REPALETIZAÇÃO DA
  MERCADORIA
• ACTUALIZAÇÃO DO STOCK TEÓRICO
• PROCEDIMENTOS DE CLASSIFICAÇÃO E ANÁLISE DOS
  RETORNOS DE CLIENTES

134

Arrumação

• LUGAR FIXO
• Afecta um lugar determinado a um determinado
  produto
• Facilita a busca
• Baixo aproveitamento espaço (aproveitamento de
  50 do volume total)
• LUGAR ALEATÓRIO
• Utilização de um lugar qualquer livre no momento
  de arrumação
• Bom aproveitamento do espaço (poupança espaço 20
  a 25)
• Necessita de um sistema de referenciação e
  localização
• LUGAR MISTO

135

Picking

• BY LINE
• RECOLHA POR PRODUTO E CONSOLIDAÇÃO POR ENCOMENDA
• BY ORDER
• 1 SÓ PICKER RESPONSÁVEL POR TODO O PROCESSSO DE
  RECOLHA DA ENCOMENDA

136

Expedição
Cintagem de Paletes
Consolidação da Carga junto ao Cais
137

Expedição
Arrumação na Viatura de Transporte
138

Operação Cross-Docking
A
A
PV X1
A
A
B
C
A
B
C
Cross-Docking X
A
B
C
PV X2
A
B
C
B
B
B
PV Y1
Cross-Docking X
A
B
C
A
B
C
A
B
C
PV Y2
A
B
C
C
C
C
Physical Flow
Pre-Sorted Palets or Mono Product Complete Palets
Informational Flow
139

Armazenagem
Objectivos

• Minimizar o número de infra-estruturas de
  armazenagem

• Minimizar a dimensão de cada infra-estrutura de
  armazenagem

• Minimizar a quantidade a manter em stock

• Minimizar o número de movimentos em armazém

Que impacto no trinómio tempo-custo-qualidade?
Que impacto nas restantes actividades logísticas?
140

Armazenagem
Gestão das Infra-Estruturas
Tempo
Transporte
Constituição e Gestão de Stocks
Custo
Qualidade
Comunicação e Informação
Movimentação e Handling
141
7. Transporte
142

Modos de Transporte
143

Modos de Transporte
Rodoviário
144

Modos de Transporte
Ferroviário
145

Modos de Transporte
Aéreo
146

Modos de Transporte
Marítimo (ou Fluvial)
147

Modos de Transporte
Pipeline (ou Oleoduto)
148

Modos de Transporte
MARÍTIMO/ FLUVIAL AÉREO FERROVIÁRIO RODOVIÁRI
O CONDUTA/PIPELINE
QUAIS AS DIFERENÇAS ENTRE PERFORMANCES ?
149

Transporte Combinado

• TRANSPORTE COMBINADO É TODO AQUELE EM QUE
  INTERAGEM MAIS DO QUE UM MODO DE TRANSPORTE
• SISTEMA INTERMODAL

• FERRO-RODOVIÁRIO
• RODO-MARÍTIMO
• FERRO-MARÍTIMO
• AERO-RODOVIÁRIO

150

Transporte Combinado

• SISTEMA MULTIMODAL

• TOFC TRAILER ON FLAT CAR

Semi-Reboque de um veículo rodoviário é
transportado por modo ferroviário

• RORO ROLL ON ROLL OF

Veículos Rodoviários são transportados por navios
de grande porte
151

Escolha do Modo de Transporte
Transporte nacional e/ou Internacional?
Características do Produto
Características da Empresa
Características Ambientais
Características do Cliente
Características de diferentes modos de transporte
Escolha do modo de transporte
Nível de Serviço e Tempo de Resposta
Custo e Financiamento
152

Transporte
Objectivos

• Maximizar a Taxa de Ocupação dos Veículos

• Minimizar o Número de Veículos necessários

• Minimizar a Distância Total Percorrida

Que impacto no trinómio tempo-custo-qualidade?
Que impacto nas restantes actividades logísticas?
153

Transporte
Gestão das Infra-Estruturas
Tempo
Transporte
Constituição e Gestão de Stocks
Custo
Qualidade
Comunicação e Informação
Movimentação e Handling
154
Desenho do Sistema Logístico
155
Desenho do Sistema Logístico

• Número, dimensão e localização de Fábricas,
  Armazéns, Plataformas de Distribuição
• Como afectar a procura (definição de áreas de
  influência)?
• Que produtos devem ser armazenados em cada
  armazém/plataforma?

Fábricas
Armazéns Regionais
Armazéns Locais
Retalhistas
156
Desenho do Sistema Logístico
Objectivos

• Minimizar todos os custos logísticos,
  respeitando as restrições do serviço ao cliente.
• Maximizar o nível de serviço ao cliente, sem
  aumentar o custo logístico total.
• Maximizar a margem de contribuição da logística
  através da maximização da diferença entre as
  receitas geradas pelo nível de serviço ao cliente
  e os custos de fornecer esse mesmos nível de
  serviço.