Marchs europens 2e partie

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Marchés européens (2e partie)

• David CHELLY
• MBA Commerce international
• 2009

17/10/2009
Paris Graduate School of Management
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Votre intervenant

• David CHELLY
• 2006 Editeur de sites internet
• Depuis 1995 - Consultant et enseignant spécialisé
  dans les affaires en Europe centrale et orientale
• Doctorat en Sciences de Gestion, DESS en Finance,
  MST banque, Maîtrise Sociologie, DECF et Licence
  de Droit.

davidchelly_at_centreurope.org
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Objectifs du cours

• Le cours, disponible sur marcheseuropeens.com est
  résolument orienté vers la professionnalisation
  des participants.
• Les thèmes traités vont de lenvironnement
  politique et culturel au consommateur.
• Les participants sont familiarisés à la
  terminologie utilisée dans le monde du commerce
  international, aux enjeux et aux débats des
  praticiens, aux stratégies des acteurs majeurs du
  domaine, ainsi qu'aux sources d'information et
  événements professionnels incontournables.

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Les marchés européens
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Les voies d'internationalisation
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Cas pratique exportation de Champagne

• Vous êtes responsable export dune PME rémoise
  qui vend du Champagne. Les récents mouvements de
  concentration dans votre secteur rendent plus
  difficile la vente au niveau régional et
  national. Vous envisagez dexporter une partie de
  votre production en Europe centrale et orientale.
  Indiquez
• - 1. Le ou les pays que vous allez
  pré-sélectionner et pour quelles raisons.
• - 2. Les démarches que vous allez entreprendre
  pour préparer lexportation vers le ou les pays
  choisis.

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La facilité d'accès aux opérations de commerce
extérieur

• Des conseils et assurances à lexportation,
  financés par les pouvoirs publics.
• Aides régionales, Aides sectorielles, Aides
  nationales, Aides européennes
• Des sociétés peuvent prendre en charge les
  opérations dexportation de lexportateur -
  Exemple la société Salveo

Faut-il se tourner vers le public ou le privé ?
A qui bénéficient les fonds européens ?
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La simplicité des procédures dexport et dimport
en Europe

• Pas de licence ou d'autorisation spécifique
• Procédures douanières simples faibles droits de
  douane
• Baisse du protectionnisme
• Les possibilités de couverture face aux délais,
  très variables selon les pays, et difficultés de
  paiement

Un gros contrat avec la Mairie de Lvov quelles
précautions prendre ?
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La diffusion des produits

• Les difficultés pour trouver un
  importateur-distributeur
• La coopération directe internationale licences,
  franchises, piggyback
• Solvabiliser la demande troc, paiement sur
  recettes
• Le choix des modes de transport

Focus Classements de compétitivité dans le
monde / French Management
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Limplantation directe à létranger

• Le rachat dentreprises la voie la plus rapide
  pour conquérir un marché
• Les limites des joint-ventures
• Le succès des investissements greenfield
• Où simplanter en Europe ?

• Focus
• World index of Economic Freedom Tax Misery
  index

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Le marketing et la négociation en Europe
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Le marketing-mix en Europe

• Marketing global ou marketing adapté ?
• Des niveaux différents de concentration du
  secteur de la distribution en Europe.
• Les budgets de communication, le mediaplanning et
  le hors-média

Focus les Italiens et lEurope
STIMOROL   Mâchez danois ! 
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Cas pratique Marketing global ou marketing
adapté ?

• J.-C. USUNIER traite de l'importance de
  l'environnement du pays d'accueil dans la
  stratégie, expliquant notamment qu'il est
  indispensable de tenir compte des infrastructures
  et des conditions climatiques d'un pays.
• Il rappelle l'échec de Renault aux États-Unis
  lors du lancement de la Dauphine, dont la
  carrosserie ne supportait pas le salage des
  routes en cas de neige et dont le service
  après-vente était inexistant. La même entreprise
  a connu une mésaventure similaire en
  Côte-d'Ivoire, où, en ne fournissant pas de
  conditionneur d'air en série, elle a perdu le
  marché des taxis.
• J.-J. LAMBIN prend l'exemple de BLACK ET DECKER
  qui souhaite standardiser ses produits et qui se
  heurte à des standards techniques et des normes
  de sécurité très différentes selon les pays. Les
  facteurs socio-culturels (langue, habitudes de
  consommations, ...) forment le principal obstacle
  à une stratégie globale.

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• . Les exemples ne manquent pas. La diffusion de
  la bande dessinée Astérix connaît un grand succès
  dans les pays culturellement proches de la
  France, mais elle a échoué en Corée, en Chine et
  au Japon. MATTEL n'a réussi à vendre la poupée
  BARBIE au Japon qu'après l'avoir transformée.
  GENERAL MOTORS a adapté le modèle OMÉGA de sa
  filiale européenne OPEL pour le marché américain
  où elle est vendue sous la marque CADILLAC. À
  l'extrême, les soupes CAMPBELL ont élaboré aux
  États-Unis des messages publicitaires différents
  selon la région de diffusion.
• À l'opposé, la publicité télévisée " Manhattan
  Landing " faite pour BRITISH AIRWAYS fut diffusée
  dans quarante-cinq pays sans aucune modification
  (sauf de langue) et récolta un succès colossal.
  De même, des entreprises telles que COCA-COLA ou
  ZANUSSI proposent un produit uniformisé tandis
  que HOOVER a failli disparaître en voulant
  appliquer des formules adaptées à chaque pays.

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Questions

• Quelles sont les conséquences de l'effet prisme ?
  Donner un exemple favorable et un défavorable.
  Comment influer sur les effets de l'effet-prisme
  ?
• Est-il préférable de prendre des parts de marché
  conséquentes dans un nombre restreint de pays ou
  de prendre des parts de marché plus faibles dans
  un nombre plus important de pays ?
• Faut-il adapter ses produits ou les diffuser tels
  quels ?
• Faut-il adapter sa politique de tarification ?

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Négocier en Europe

• La négociation est un moment critique de la
  relation daffaires, qui doit être préparé
• Les considérations interculturelles Hi-context
  culture vs. lo-context culture, proxémique,
  monochroniques vs. polychroniques...
• Le profil idéal du négociateur
• Soigner lapparence ou le fond ?

Cas pratique Bull en Allemagne
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Le cas Bull

• Auditeur international chez Bull SA, vous êtes
  envoyé à Brême pour auditer pendant 2 mois le
  nouveau bureau de représentation de votre
  société, qui comprend 7 salariés et réalise du
  conseil et de la vente de matériel
  micro-informatique en BtoB.
• Par rapport aux normes du groupe, les
  performances financières sont médiocres, avec
  notamment des coûts sensiblement plus élevés que
  la moyenne en Europe, ce malgré un faible
  endettement et des délais de paiement très
  courts.

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• Après enquête réalisée avec laide dun assistant
  bilingue, vous identifiez un certain nombre de
  faits qui sont pour vous autant de problèmes 
• _ le directeur, Monsieur SCHUMACHER, assume un
  rôle de conseil, de la même manière que ses
  ingénieurs commerciaux, ce qui lui laisse peu de
  temps pour animer et motiver ses équipes.
• _ le temps passé pour létude dun problème donné
  au besoin de chaque client est en moyenne deux
  fois supérieur aux normes du groupe
• _ le planning dinterventions est bouclé un mois
  à lavance, alors quen France, on peut accepter
  des modifications jusquà J-7.

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• Une semaine avant votre départ, vous remettez
  votre pré-rapport à M. SCHUMACHER. Le lendemain
  matin, celui vous dit clairement que le rapport
  est inapproprié et vous rend un contre-rapport,
  mettant en évidence des points-clé sur lesquels
  il vous demande de réagir, ce que vous acceptez
  verbalement mais ne faites pas. La situation vous
  paraissant grave, vous invitez M. SCHUMACHER à
  déjeuner, ce quil décline poliment.
• La situation devenant urgente, vous convoquez une
  réunion impérative avec lensemble des ingénieurs
  commerciaux pour 16 h 30. Du fait du prolongement
  de votre rendez-vous précédent, vous nêtes prêt
  pour la réunion que peu après 17 heures, mais
  personne ne veut vous y rejoindre, les arguments
  invoqués par le directeur étant  il est trop
  tard  et  cest inutile . Votre emportement
  ny change rien  il na que pour effet de
  choquer le personnel, qui reste sur sa position.
• Vous décidez de repartir de Brême avec un rapport
  corsé, prévoyant le remplacement de M. SCHUMACHER
  par la directrice adjointe du bureau de Liège,
  que vous aviez audité lan passé.

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Questions

• Pourquoi M. SCHUMACHER vous a-t-il dit que votre
  rapport était inapproprié ?
• Comment expliquer le refus de M. SCHUMACHER et de
  son personnel par rapport au repas puis à la
  réunion ?
• 3. Votre décision finale est-elle justifiée ?

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