LMENTS DARCHITECTURE DES SYSTMES DVALUATION DE LA PERFORMANCE

1
ÉLÉMENTS DARCHITECTURE DES SYSTÈMES DÉVALUATION
DE LA PERFORMANCE

• François Champagne, PhD
• André-Pierre Contandriopoulos, PhD
• GRIS
• Université de Montréal
• COLUFRAS
• 17 juin 2005

2

• Les systèmes dévaluation de la performance de
  systèmes de santé émergent habituellement des
  indicateurs disponibles ou sont adoptés par
  mimétisme
• Pour quun système soit utile, son architecture
  doit être adaptée au contexte dutilisation,
  i.e.conçue en fonction de 5 questions

3

• Lobjet de lévaluation la performance de quoi ?

Du système de santé (ensemble des déterminants
sociaux, économiques, culturels, environnementaux
et biologiques de la santé) ou Du système de
services de santé et de services sociaux (système
de soins) ?
4
Figure 3
ENVIRONNEMENT CULTUREL valeurs croyances
histoire
MODALITÉS D'ORGANISATION DE LA SOCIÉTÉ institution
s politiques structures économiques normes
sociales

• MODALITÉS ORGANISATIONNELLES DU SYSTÈME DE SOINS
• Rôles et responsabilités des citoyens
• Rôles et responsabilités de lÉtat
• Rôles et responsabilités des professionnels
• Modalités de financement et de paiement

Position sociale
Conditions de vie
t n0
Processus biologiques, psychiques et
comportementaux de régulation des relations de
lindividu avec lenvironnement.
PROBLÈMES DE SANTÉ
VOLUME, TYPES ET STRUCTURE DES RESSOURCES humaines
physiques financières cognitives techniques symb
oliques
Comportement de la personne souffrante
Comportement du professionnel
Patrimoine génétique
t n1
UTILISATION DES SERVICES DE SANTÉ
ÉTAT DE SANTÉ et capacité fonctionnelle DES
INDIVIDUS
MODIFICATIONS DES PROBLÈMES DE SANTÉ
PROSPÉRITÉ ÉCONOMIQUE
BIEN -ETRE INDIVIDUEL
ÉTAT SE SANTÉ DE LA POPULATION
BIEN -ETRE COLLECTIF
ENVIRONNEMENT PHYSIQUE géographie climat
techniques habitat transport pollution
hygiène publique
5
2. La conceptualisation de la performance
1. Modèle rationnel
2. Modèle des processus internes
3. Modèle d'acquisition des ressources
4. Modèle des relations humaines
5. Modèle des groupes d'intérêt
6. Modèle de la légitimité sociale
7. Modèle centré sur l'erreur 8. Modèle
comparatif
9. Modèle du système d'action rationnelle
6
Réconciliation des modèles de performance
organisationnelle
I. La performance est contingente
Tous les modèles reflètent des points de vue
légitimes
II. La performance est paradoxale
Besoin dune approche holistique,
configurationnelle
TOUS LES MODÈLES EN MÊME TEMPS
7
Dimensions et sous-dimensions de la performance
Modèle intégrateur et configurationnel
Atteinte des buts Equité Efficacité Efficience
Adaptation Acquisition de
ressources Orientation vers besoins de la
population Orientation vers nouvelles
tendances
Équilibre Stratégique
Équilibre Allocatif
Équilibre Tactique
Équilibre Contextuel
Équilibre Légitimatif
Production Productivité Volume de soins et
services Qualité des soins et services
Maintien des valeurs Valeurs organisationnelles
Climat organisationnel
Équilibre Opérationnel
8
3. Le pourquoi et le pour qui ?

• Pourquoi 2 tendances, besoins universels
• 1. Demandes croissantes dimputabilité
• . Le public, et donc lappareil politique et
  technocratique, sinquiète
• . Limpact des réformes et des restructurations
  reste à démontrer
• 2. Puisque les coûts augmentent et quon observe
  (de façon anecdotique) des variations importantes
  de coûts et de qualité Pressions croissantes
  pour améliorer lutilisation des ressources, la
  qualité et les résultats

9
Pour qui ?

• 1) Le public imputabilité
• choix ?
• 2) Le gouvernement imputabilité
• 
  amélioration ?
• 3) Les gestionnaires amélioration
• 
  planification ODC
• 4) Les professionnels et les gestionnaires des
  opérations amélioration

10
4. Le Quoi Quest-ce quon veut mesurer ?

• Ce que lon mesure dépend
• . de nos valeurs
• . de nos intentions
• Ce quon choisit de mesurer est un message de ce
  qui est valorisé et de ce lon veut valoriser.

11
5. La faisabilité opérationnelle Quest ce quon
peut mesurer?Deux exigences

• Exigences de parcimonie (vs globalité et
  exhaustivité) en fonction du pourquoi et pour
  qui.
• Exigences de disponibilité, qualité et
  faisabilité.

12
Conclusion
La performance est multidimensionnelle
Vrai de toutes les organisations
Encore plus important en santé étant donné que le
profit n est pas une force maîtresse, que les
buts sont multiples et leur atteinte difficile à
mesurer
La performance est contingente à la perspective
et aux valeurs
Il existe plusieurs modèles légitimes de
performance
13
Conclusion (suite)
La performance est paradoxale
Besoin dêtre global et duser dimagination
dans lévaluation de la performance des
organisations de santé
Besoin d une approche normative et
configurationnelle appréciation simultanée des
différentes dimensions

14
Conclusion (suite)

• Les systèmes peuvent être utiles
• marginalement pour la population (peu confiance
  dans les données, dautres le font
  (gestionnaires, technocrates, média) peu de
  possibilité de choix
• pour les gestionnaires des systèmes pour rendre
  des comptes et transmettre des messages, mais
  avec un danger de distorsion (vision partielle,
  myopie, ossification, etc.)
• pour les gestionnaires des opérations et les
  professionnels pour améliorer les services mais
  seulement si accompagné dune action simultanée
  sur la stratégie, la culture et la structure

15
Conclusion (suite)
Les enjeux principaux

• Permettre de faire du sens
• Un indicateur est un indicateur on doit inférer
  de lindicateur à la performance, on ne peut
  faire du sens sans
• modèle
• Un indicateur doit être contextualisé
  lindicateur doit être interprété en fonction
  des interrelations entre les indicateurs et entre
  les indicateurs et des facteurs explicatifs
  (variables confondantes, de contingence)

Éviter la simplification conceptuelle qui
pourrait être tentante pour faire vite et simple
la complexité nest pas nécessairement
compliquée