Le filtrage d

1
Cet exemplaire appartient à Q
ui lui a été remis dans le cadre de la
formation GEM / Techno innovation
Héraclite
 Les chercheurs dor remuent beaucoup de terre
et trouvent peu. 
Le filtrage didées Rôle dans le portage
de projet, Gamme doutils apparentée.
Auteur Nicolas Géraud Statut cours Diffusion
libre Révision v. 1.1 Création sept.
04 Pages 48

• Extrait
• Cartographie des risques.

2
Objet et plan de la présentation
Le filtrage didées

• Rôle dans le portage de projet
• Le filtrage cest quoi ?
• Rappel les temps du projet
• Le filtrage, jalon du chemin critique du projet
• Quelques questions clés
• Les outils apparentés
• Les enseignements du benchmark  outils 
• Rappel exemple de fiche idée.
• Gamme doutils apparentée
• Les interfaces avec la créativité fiche FARE/
  les idées RJVB/ lavocat de lange/ le vote.
• Les techniques multicritères désagrégées le
  diagramme de Veitch/ benchmark/ méthode
  OMeara.
• Les techniques complexes (enrichissement didées)
  SWOT/ CAUTIC.
• Laide à la décision Cartographie des risques/
  Aggregate project plan/ Analyse par scénario.

• Lobjet de cette présentation est dexposer la
  théorie du filtrage didées et de présenter un
  ensemble doutils pour le pratiquer. Nous
  souhaitons, dans ce document, aller aussi loin
  que possible dans la transmission doutils
  opérationnels pour des chefs de projets amenés à
  trier des options de développement.
• Nous présentons donc ici notre savoir-faire
  propre, ainsi que les meilleurs outils issus de
  notre effort de veille/benchmark. Si certains de
  ces outils ont assez naturellement une couleur
   industrielle , ils restent tous suffisamment
  génériques pour pouvoir être adaptés à dautres
  problématiques.
• Ce support pédagogique compile lensemble des
  .ppt servant de base à la mise en place doutils
  de filtrage didée (sauf CAUTIC, qui requiert des
  macros), en les augmentant dun incipit théorique
  résumant les sources les plus consensuelles.
• OPEN SOURCE
• Lusage de ce support est régi par un esprit
  dopen source cliquez sur le dauphin il est
  libre de droit, et dautorisation, mais nous vous
  demandons de toujours citer vos (nos) sources
  (respectez les logos), et nous dégageons de toute
  responsabilité si vous en avez un usage
  approximatif.

3
Rôle du filtrage dans le portage de projet (en
théorie !)
Le filtrage cest quoi ?

• Des notions proches tri, évaluation, filtrage,
  hiérarchisation, priorisation. Un peu plus
  éloigné aide à la décision.
• Un impératif moins didées, plus de projet.
• Par convention, on retiendra  filtrage didées 
  comme le temps de portage de projet qui suit la
  production créative. Lors de la production
  créative, on encourage le foisonnement didées
  afin de sortir de ce foisonnement, il convient de
   faire un tri , didentifier les meilleures
  idées afin de continuer le développement Le
  filtrage didées est en théorie un jalon de la
  vie dune idée il devrait lui donner un  GO/
  No GO  franc , sans quoi il na pas de réel
  intérêt.
• Par extension, on peut considérer que le
  filtrage continue au fil du développement du
  projet (tout développement se basant sur une
  intuition dévaluation), et de la vie du produit.
• ? Le filtrage didées commence là où les fiches
  idées sarrêtent (un modèle de fiche idée est
  annexé à la fin de cette présentation), et ne
  finit jamais vraiment (le filtre ultime le
  marché et les usagers !).
• Le filtrage didées gagne à être pratiqué
  collégialement (en groupe, avec les acteurs du
  projet ou avec des usagers potentiels). Les
  porteurs de projets, les auteurs des idées à
  filtrer sont le plus souvent les personnes les
  moins indiquées pour faire ce filtrage on est
  difficilement juge et parti..
• Différents outils et méthodes existent pour
  rationaliser les efforts de filtrage didées,
  alliant bon sens de porteur de projet et diverses
  expertises. Nous en présentons une sélection dans
  ce document, qui ne prétend pas à lexhaustivité.
  Le coût en argent et en H/J de ces différentes
  méthodes est très variable.
• et non la créativité, qui a plus vocation à
  promouvoir la production créative quà lassurer.
  La production créative vient le plus souvent
  dune intuition personnelle, parfois dun travail
  collectif. Elle procède de la veille, de la
  détermination stratégique de lentreprise,
  dopportunités tactiques, de lécoute client ou
  de méthodes personnelles.

Auteur Nicolas Géraud Statut cours Diffusion
libre Révision v1.0 Création oct. 04 Pages
10
4
Rôle du filtrage dans le portage de projet (en
théorie !)
Rappel les temps du projet (1/4) Selon
différentes sources autorisées...

• Daprès Marketing Management (Koetler et Dubois)
• Daprès guide PSA de la créativité concerne
  seulement les phases de production créative et de
  filtrage
• Daprès Ad Valor

Recherche didée
Filtrage
Test de concept
Stratégie marketing
Analyse Éco.
Élaboration produit
Test marché
Lancement
Définition du problème
Tri et évaluation des idées
Analyse du problème
Production créative
Test marché 1 (marketing amont)
Test marché 2 (marketing avali)
Veille
Mise sur marché
Critique Possible
Filtrage
Maquettage
Industrialisation
Recherche didées
Stratégie de comm
Qualité
5
Rôle du filtrage dans le portage de projet (en
théorie !)
Rappel les temps du projet (2/4) Selon
différentes sources autorisées...

• Daprès M.I.T. ocw (cours Technology Strategy)/
   Lentonnoir à innovation 

Lentonnoir idéal - démarque clairement les
étapes, définit des critères dévaluation ex-ante
une bonne façon de tuer les projets
 zombies .- sollicite les bons responsables
seulement au bon moment.- est capable de capter
les bonnes idées, et surtout de les gérer pour
les transformer en projets.- est un process
continu, qui  colle  à la stratégie de
lentreprise.- reflète la qualité du secteur
dactivité dans lequel il se place.- donne aux
équipes projets la liberté dont elles ont besoin
entre les  gardiens .- a des gardiens sans
complaisance, et spécialisés.
6
Rôle du filtrage dans le portage de projet (en
théorie !)
Rappel les temps du projet (3/4) Selon
différentes sources autorisées...

• Daprès Strategor (éd. Dunod)  Un processus
  complexe dinnovation 

Ce processus se veut complexe il ne lest
pourtant que très peu, étant essentiellement
séquentiel.Implicitement, le modèle requiert de
la direction générale quelle ait à toutes les
étapes du portage de projet innovant les
capacités de filtrage nécessaires pour donner les
feux verts aux différentes équipes. Ce qui peut
savérer assez  autoritaire , centralisé dans
son fonctionnement le modèle d entonnoir à
innovation peut, en théorie, être beaucoup plus
fidèle au principe de subsidiarité.? Le choix
entre les deux sera un arbitrage entre souplesse
du projet (entonnoir) et inscription dans une
ligne stratégique ferme ( processus complexe ).
Commission de réflexion (créativité)
Groupe de projet

• Rapport
• Diagnostic
• Recommandations

ok
Direction générale

• Prototype
• tests

ok
ok
Division de production activité courante
Département Nouveau produit

• Petites séries

7
Rôle du filtrage dans le portage de projet (en
théorie !)
Rappel les temps du projet (4/4) Selon
différentes sources autorisées...

• Daprès Rothwell, 2002 le couplage Marketing/
  RD (le point de filtrage nest pas indiqué par
  Rothwell)
• Ce schéma de portage de projet innovant est dit
   de 3ème génération , correspondant au modèle
  dominant des années 80. Il dépasse en les
  alliant les modèles purement techno-push (1ère
  génération) ou market pull (2ème génération) en
  théorie. De fait, il ne nous semble pas
  intrinsèquement plus pertinent pour porter une
  innovation que les modèles des slides précédents,
  ni plus approximatif que les modèles de 4ème
  (processus intégré) et 5ème génération

Nouveau besoin
Évolutions sociales et de consommation
Marketing sales
Manufacturing
Research Design development
Prototype Production
Génération didées
Marchés
Nouvelle technologie
État de lart technologique et de production
Merci à Neoden (François Raffin) de nous avoir
indiqué cette référence
Source Rothwell, 2002
8
Rôle du filtrage dans le portage de projet (en
théorie !)
Le filtrage, jalon ( ) du chemin critique du
portage de projet.
Les temps du portage de projet et les
investissements correspondants.

• À chaque temps de conception ses  objectifs
  généraux , faisant cette convergence O/D
• Recherche didées prospective, couplage à la
  stratégie générale de lentreprise, définition de
  propositions de valeur possibles, périmètre de la
  veille (technologique, concurrentielle)
• Filtrage didée validation du périmètre
  fonctionnel, hiérarchisation des PV et évaluation
  de lacceptabilité sociale des meilleures,
  amélioration des PV stratégiques, analyse de la
  valeur, définition des supply chain
• Maquettage premiers drafts, recherche
  dergonomie, définition du modèle économique,
  finalisation des éventuels alliance/
  acquisitions. Choix finaux de la (des) PV à
  mettre sur le marché.
• Industrialisation faisabilité, finalisation de
  lAV, finalisation des relations fournisseurs.
• Tests marché fine tuning de la politique
  tarifaire (BtoB et BtoC), recherche de la
  stratégie de communication, évangélisation du
  marché
• Mise sur le marché mise en place de la
  stratégie de comm, organisation du retour client
  (satisfaction, qualité, signaux faibles, inputs
  pour la créa), procédures Qualité (internes et
  externes).

Industrialisation
Maquettage
Test marché
Niveau dinvestissement
Recherche didées
Mise sur marché
temps
Convergence de loffre et de la demande (adapté
de Paul Millier Létude des marchés qui
nexistent pas encore) Pour un marché existant
BtoC
Écart au produit équilibré
temps

• Le temps du filtrage est celui de la plus
• forte convergence O/D
• pour un investissement minimum.
• Il fait lessentiel du succès du projet.

9
Rôle du filtrage dans le portage de projet (en
théorie !)
Quelques questions clés.

• Quel est le moment le plus opportun pour filtrer
  ?
• Quand on a des propositions de valeurs qui
  commencent à être claires, sans être pour autant
   verrouillées  ! Le filtrage est aussi un
  enrichissement. Il ne devrait pas être trop
  manichéen dans la pratique, le filtrage est le
  plus souvent un  repêchage , car les chefs de
  projets ne suivent pas les temps du portage de
  projet que nous avons évoqués (les organisations
  rêvent dévaluation/sanction mais ne la
  pratiquent pas). Il y a toujours un
  investissement (financier et psychologique) quil
  faut respecter, défendre. Le filtrage est alors
  une négociation avec les porteurs de projet
  cest pour cela quil se fait bien avec la
  médiation des usagers et/ou lexternalité dun
  consultant.
• Peut-on filtrer plusieurs fois au fil du portage
  ?
• Oui, si cest nécessaire et prévu ! Mais  point
  trop nen faut  le filtrage est dispendieux
  (en temps et ressources), et pourrait affaiblir
  le projet. Avec le recul, il faut un arbitrage
  entre tests et retour marché, et filtrage amont
  évidemment, ce nest pas possible pour des
  innovations de rupture !

• Quel  feed-back 
• vers la créativité ?
• Trois types de retours (au moins)
• vers la production créative sont à organiser
• Des inputs  fermés  laudit des points forts
  et des points faibles de la proposition de valeur
  filtrée, de ses lacunes (en vue dun éventuel
  enrichissement avec ses auteurs).
• Un retour sur la qualité de la fiche idée
  porteuse de la proposition de valeur, une
  réflexion sur la pertinence de la source porteuse
  de la production créative (procédure, personnes
  impliquées, etc.)
• Des inputs  ouverts  pour la production
  créative issues du filtrage (des  questions à la
  créa , de nouveaux concepts sur lesquels
  rebondir)
• En revanche, nous déconseillons (en théorie) la
  négociation complète avec les auteurs !

10
Rôle du filtrage dans le portage de projet (en
théorie !)

Outils apparentés  filtrage didées 
Recensement actualisé en octobre 2004,
classement selon le degré dobjectivité.
-

 Objectivité  méthodologique

• VOTE
• Avocat de lange
• Procédures de Vote

• EVALUATION
• Méthode multicritères
• S.W.O.T.
• Grille Ward
• Grille OMeara
• Screen up
• Méthode FARE
• CAUTIC Expert
• Matrice de compatibilités
• Benchmark

• RECHERCHE DOPTIMUM
• Diagramme de Veitch
• ANALYSE
• Aggregate project plan
• Cartographie des risques
• Analyse par scénario

• OUTILS DÉCHANGE
• Fiche idée
• Méthode Delphi
• Diagramme des affinités
• ( Méthode KJ )
• Méthode 4 EVI
• Idées RJVB

Développé dans cette présentation

• Les outils sont présentés avec des indications
• Du temps dadministration  normal  (très
  approximatif)
• Du niveau dexpertise souhaitable
• 0 aucun
• bonne culture du secteur
• consultant (méthode complexe).

Ad Valor conduit depuis 2002 un effort constant
de veille et de benchmark des techniques, outils
et méthodes daccompagnement de linnovation. Cet
effort de benchmark évalue à ce jour 93 outils
suivant le portage de projet, dont 20 apparentés
au filtrage didées. Les outils sont évalués
selon 17 rubriques/critères (autour des notions
de description de loutil, de qualification de
lexpertise nécessaire, de marges de modification
sur loutil et de retour dexpérience pratique)
une grille de lecture faite pour les acheteurs de
ce type de prestation. Pour plus de
renseignements sur cette base de donnée,
contactez nous. Nous avons choisi de regrouper
les différents outil de filtrage didée selon
leur capacité à objectiver un problème ce qui
semble un souci bien partagé au moment de leur
mise en œuvre ! Dautres regroupements seraient
toutefois également pertinents.
Filtrage 20 entrées dans notre
base.
11
Rôle du filtrage dans le portage de projet (en
théorie !)
Les enseignements généraux de notre veille
benchmark concernant les outils de recherche
didée.

• Ne surtout pas oublier que le dernier filtre,
  cest le marché ! Implicitement, cela veut dire
  que lécoute des retours clients (en résolution
  de problème) est le pendant exact du filtrage
  pour des idées (supposées) de rupture.
• La phase de filtrage nest pas connectée quà la
  production créative/ la recherche didée il
  faut aussi lassocier, conjointement, aux outils
  et techniques de représentation. On ne peut
  filtrer que des propositions de valeurs égales
  entre elles (i.e., présentées de manière non
  biaisées).
• Peu dinformations sur le peu doutils existants,
  les procédures sont encore plus obscures. Cest
  pourtant une tâche critique ! Ainsi, on na pas
  trouvé de publications expliquant lingénierie
  des méthodes multicritères et lensemble des
  procédures de votes possibles. Cest pourtant une
  vraie demande de développements méthodologiques
  (chez nos clients, particulièrement ceux qui
  doivent animer des consortiums !).
• Filtrage ? Arbitrage ? besoin
  dexternalité et de rationalité.
• Et pourtant, cest une phase relativement peu
  outillée et peu rationalisée ( parent pauvre 
  de la conception/ du portage de projets
  innovants) pour plusieurs raisons
• - moment où les enjeux de pouvoir sont les plus
  nombreux le devenir dune idée dépend aussi de
  son acceptabilité interne ! Or cette dimension ne
  se modélise pas bien, ni en théorie
• Ni en pratique ! la prise de décision gagne à
  être partiellement irrationnelle (angle mort
  dimension micro-politique, et/ou psychologique
   ladrénaline  de lentrepreneur, cest une
  certaine incertitude)
• ? Managérialement, ne jamais sous-estimer ou
  surestimer le pouvoir du  bon sens  dune bonne
  idée qui simposerait delle-même précisément
  parce quelle est bonne. Le porteur de projet est
  un  parent  qui doit accepter dêtre choqué par
  le regard des autres sur son enfant ! Autrement
  dit, le bébé nest beau que si lon peut
  saccorder collégialement à le trouver beau, de
  manière aussi dépassionnée que possible. Un
  consultant ne doit pas lutter contre cette
  attente de bon sens  évident , mais
  laccompagner. Le filtrage, cest du judo ! -)

12
Cartographie des risques (outil daide à la
décision)
Auteur Nicolas Géraud Statut cours Diffusion
libre Révision v1.0 Création sept. 04 Pages
5
t moyen 2h Expertise
Pour faire une cartographie des risques cf. MIT
OCW/ Sloan Scholl of management/ Technology
Strategy, printemps 2003 nous navons fait ici
quen assurer la traductionLa cartographie des
risques est un outil de représentation
dopportunités stratégiques, issues du management
de linnovation technologique. Le risque
technologique y est défini par la rencontre de la
valeur ajoutée (VA) perçue par lusager et de la
rupture technologique impliquée. Sur ces deux
axes se dessine un fond de carte
stratégique.Cest à la fois un outil de
représentation et de filtrage (sa vertu réside
dans le travail préparatoire en amont, dans le
dialogue à lintérieur de léquipe projet, pour
aboutir à un consensus concernant un
positionnement relatif de différentes
opportunités stratégiques).Nous lavons trouvé
dans lexcellent cours Technology Strategy dont
nous donnons les références, mais son origine
nétait pas précisée. Il est très possible que
cette matrice soit une sorte doutil
 générique  de consulting, certes moins connu
que la matrice BCG ou SWOT !Vous trouverez dans
le transparent suivant une carte vierge à vous
de positionner vos différentes idées dessus, et
de produire lanalyse qui en découle. Si vous
rencontrez des problèmes de lexique, les deux
transparents suivants indiquent les métriques
utilisées dans le modèle théorique. Bien entendu,
rien ne vous empêche de jouer avec cette base
théorique, en changeant les axes tant que vous
savez ce que vous faites ! Cette métrique permet
également de qualifier un projet selon son niveau
de risque (dernier transparent).NB une matrice
Veitch peut être facilement croisée avec une
cartographie des risques.
13
Cartographie des risques de .
Auteur (s), date ..
Type de VA perçue par lusager
Nouvelle famille de produit
Nouveaux usages
Amélioration des usages
Variante dusage
Stratégie très risquée, nécessitant une prise de
part de marché par lanticipation des besoins du
consommateurs et une technologie de pointe
Amélioration des process très risquée et/ou
régulation du marché nécessitant une technologie
de pointe noffrant rien de critique au
consommateur.
Risques modérés, équilibre technologique et
forces de la marque
Banalisées Améliorées
De nouvelles générations De
rupture
Technologie(s) utilisées
Risque faible, équilibre technologie/ forces de
la marque.
Stratégie pratiquement sans risque, centrée sur
la défense des arts de marchés, à travers la
pérennisation du portefeuille technologique.
Risque forts sur limage de marque,proposition de
valeur très susceptible dêtre copiée
14
Auteur (s), date ..
Types de VA perçue par lusagers de.
Type de VA perçue par lusager
Nouvelle famille de produit
Nouveaux usages
Amélioration des usages
Variante dusage

• Répondre au même besoin différemment.
• Ajustement dun produit sans changement notable
  de sa position de marché ou de sa perception par
  lusager.
• ....

• Meilleure réponse (qualitativement ou
• quantitativement) à des besoins déjà satisfaits.
• Perception explicite par lusager.
• ....

• Répond à des besoins identifiés mais pas encore
  satisfaits par loffre existante.
• ...
• ...

• Répond à des besoins auparavant non identifiés ou
  non satisfaits.
• Première mise sur le marché dun produit
   révolutionnaire ,
• ouvrant sur de nouveaux usages et/ou
• comportements de consommation
• ..................................................
  ...............

• Aucun changement (non développé dans la carte)
  aucun changement perçu par lusager, deltas sur
  le process (contraintes légales, réduction de
  coûts, etc.).

Cest le cas de .. ..
Cest le cas de .. ..
Cest le cas de .. ..
Cest le cas de .. ..
Cest le cas de .. ..
15
Portefeuille technologique utilisable pour .
Auteur (s), date ..

• Première utilisation industrielle dune
  technologie.
  Réf concepts
• ..
  .
• ..
  ....

• Technologies existantes utilisées de manière
  radicalement différente. Réf.
  concepts
• ..
  
• ..
  

Banalisées Améliorées
De nouvelles générations De
rupture
Technologie(s) utilisées

• Technologies existantes poussées au-delà de leurs
  limites normales. Réf. concepts
• ..
  ....
• ..
  ....

• Exploitation normale de technologies standards,
  voire banalisées. Réf.
  concepts
• ..
  ........
• ..
  ....

16
Auteur (s), date ..
Qualification des projets de ...
Type de VA perçue par lusager
Nouvelle famille de produit
Nouveaux usages
Amélioration des usages
Variante dusage
Projets de rupture Révolution du marché, premier
entrant sur un marché. Création dun avantage
concurrentiel critique. Business Impact
création dun segment.
Projet de supply chain (hors carte) Projets
apportant des améliorations internes (entreprise
et/ou filière), sans bénéfices perceptibles par
lusager final.
Projets de plateforme Innovation sur la ligne de
produit. Autorise des évolutions. Business Impact
extension des segments, extension du marché.
Banalisées Améliorées
De nouvelles générations De
rupture
Technologie(s) utilisées
Projets de dérivation Croissance linéaire dune
plateforme déjà sur le marché. Business Impact
croissance des parts de marché.
Projets de soutien Soutien au marché et/ ou
limage de marque (Qualité, actualisation de
limage, etc. Business Impact défense de parts
de marché.
17
LOpen-source du Conseil OxCi extrait de
OxCi.pps

• Ce document a un statut Open source.
• Le projet OxCi ambitionne dêtre lopen source
  des méthodes et outils de conseil pour une
  présentation complète, se reporter au site dAd
  Valor, dans  docs à télécharger .
• OxCi est initié par Nicolas Géraud , depuis Ad
  Valor.
• Les conditions de son usage sont détaillées dans
  la colonne de droite
• La courtoisie voudrait que si vous apportiez une
  modification aux présents contenus, ou si vous
  aviez simplement un retour à proposer, vous le
  fassiez à lauteur.
• Autre supports disponibles, autres projets se
  renseigner à nicolas.geraud_at_ad-valor.com.
• Nicolas Géraud est un des associés dAd Valor.
  Il est en charge du conseil scientifique et
  chargé daffaires pour la société.

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