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Réorganisation des structures de décision et de
gestionà la K.U.LeuvenPrésentation par Pr Marc
Vervenne, recteur

• Objectif de la présentation
• Informer et commenter de manière générale la
  réforme des structures à la K.U.Leuven.
• Expliquer quelques éléments clefs.
• Tirer des conclusions préliminaires.
• Stimuler le débat sur les modèles de décision et
  de gestion pour luniversité anno 2005.

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Constatations

• Les structures de gestion et les processus de
  décision nétaient plus adaptés aux changements
  qui savaient effectués dans luniversité, la
  société et lespace européen d'enseignement
  supérieur et de recherche.
• Gestion de luniversité K.U.Leuven 15.000
  personnel gt 30.000 étudiants
• Processus de décision fortement centralisé.

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Objectifs

• Sur le plan de gestion introduction de systèmes
  de gestion modernes, transparents et efficaces.
  Effort considérable sur le plan du personnel et
  de linformatique. Ce débat ne fait pas lobjet
  de ma présentation.
• Sur le plan du processus de décision
  décentraliser et responsabiliser les niveaux le
  plus approprié.
• Nouvel équilibre entre les organes centraux et
  décentralisés, avec délimitation claire des
  responsabilités des acteurs (principe du juste
  niveau subsidiarité) .

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Finalité

• Repositionner la K.U.Leuven en Flandre, Belgique,
  Europe et, bien évident, sur la scène
  internationale
• Consolider notre position de leader sur le plan
  de la recherche et de lenseignement.

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Réalisation

• En différentes étapes
• Redéfinition des rôles différents des organes de
  décision centraux.
• Redéfinition des rôles différents des organes de
  décision décentralisés.
• Responsabiliser les entités les plus aptes pour
  les matières de recherche départements ou
  entités de recherches pour lenseignement
  académique facultés.
• Acceptation de structures dhiérarchie et de
  gestion différentes pour les trois groupes.

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Structure
3 facultés et 20 départements lun à côté de
lautre Pas dhiérarchie Allocation directe
groupe -gt facultés et départements
7 facultés qui dirigent 3 départements et N.
entités de recherche Hiérarchie Allocation aux
départements et entités de recherche par le biais
des facultés
Système mixte
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Organes de décision centraux

• Conseil dadministration
• Responsabilité finale prends les décisions
  stratégiques se concentre sur la gestion de
  linstitution.
• Est composé en majorité dadministrateurs
  externes et présidé par un membre externe
  (chairman).
• Réalisation du décret participation de deux
  étudiants (depuis 01.12.2005).

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Organes de décision centraux

• Conseil académique
• Responsabilité pour les processus de formation
  académique et des matières qui concernent la
  recherche.
• Composés des doyens et de représentants.
• Participation active des étudiants, comme
  lenseignement est de leur intérêt direct.

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Organes de décision décentralisés

• Les Groupes
• Le Bureau commun et le Conseil académique ont
  délégué des compétences décisives aux organes de
  décision des trois Groupes, qui sont plus proches
  des actions de recherche et denseignement.
• Les 3 groupes ont pris lopportunité de cette
  délégation de compétences de manière différente.
• Le Groupe des Sciences biomédicales est structuré
  horizontalement, et gère 23 entités subordonnées,
  en termes de finances, personnel et espace
  (facultés et départements).
• Le Groupe des Sciences humaines gère 7 facultés
  et ne prends que des décisions qui transcendent
  le niveau des facultés.
• Le Group des Sciences exactes gère 15
  départements.

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Organes de décision décentralisés

• Départements
• Responsabilité primaire pour la recherche
  scientifique est décentralisée.
• Construction de pôles dexcellence.
• Financement (en termes du personnel et de
  fonctionnement) fondé sur les résultats acquis.

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Organes de décision décentralisés

• Facultés
• Sont responsabilisées pour une amélioration
  maximale du système denseignement académique.
• Effort spécial pour une internationalisation
  encore plus approfondie envoi et accueil
  détudiantes.

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Organes de décision décentralisés

• Départements et facultés
• sont également responsables comme acteur qui doit
  peser sur le débat public nationale et
  internationale, et démontrer limportance du
  travail académique pour la société.
• Les Hôpitaux Universitaires service à notre
  communauté.

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Perspectives

• La réforme des structures date de 2004-2005 et
  est encore en construction.
• Les différents acteurs restent à la recherche
  dun équilibre stable sur leurs rôles respectifs.
• Or, les différentes étapes franchies portent déjà
  leurs fruits
• Lencadrement administratif et technique fut
  professionnalisé et laisse aux cadres académiques
  le temps nécessaire pour leurs tâches-clefs de
  recherche, denseignement et de service à la
  société.

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Perspectives

• Leffort dinternationalisation porte également
  ses fruits.
• Lexemple de C. Verfaillie met en évidence
  également quun équilibre stable puisse être
  trouvé entre une plate-forme générale de base et
  des spécialismes extrêmes.

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Conclusion

• La reforme était nécessaire.
• On a surmontés des obstacles importants, mais le
  travail nest pas encore fini.
• Des défis énormes nous attendent p.ex.
  financement des universités, brain circulation,
  mobilité des étudiants, choix de recherche et
  denseignement, etc.
• Je suis optimiste et confident quon est plus que
  jamais équipé pour faire face à tous ces défis.